Chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp: khái niệm và bản chất

Với tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược đã được xác định, quyết định đầu tiên và quan trọng thuộc thẩm quyền cấp chiến lược công ty là doanh nghiệp chỉ tập trung vào các cặp sản phẩm – thị trường hiện tại hay đa dạng hóa về sản phẩm và/hoặc mở rộng thị trường. Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào các sản phẩm – thị trường hiện tại, hoạt động hoạch định chiến lược của các nhà quản trị chiến lược gồm các bước như đã trình bày tại đây.

1. Chiến lược đa dạng hóa là gì?

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm/ thị trường là chiến lược cho phép doanh nghiệp gia nhập vào thị trường hoặc ngành mới hoặc chưa khai thác với các dòng sản phẩm – dịch vụ mới, bằng cách phát triển năng lực nội bộ hay thông qua mua bán sát nhập, dẫn đến những thay đổi trong cấu trúc, hệ thống quản trị và có thể hình thành quy trình quản lý khác trước đó (Ramanujan và Varadarajan 1989, trang 523- 551). Chiến lược này lần đầu được Ansoff (1957) đề cập và đưa vào là lựa chọn cuối đa dạng hóa trong ma trận phát triển sản phẩm – thị trường hay ma trận Ansoff của tác giả.

Để phân biệt các ngành hay lĩnh vực kinh doanh, Wrigley (1970) đề xuất phương pháp đo lường và phân loại theo mức độ đa dạng hóa. Rumelt (1974) cụ thể hóa rằng đa dạng hóa gắn chuyên môn hóa, và tiêu chí phân biệt giữa hai ngành kinh doanh là “tỷ trọng doanh thu bán hàng của sản phẩm ngành trên tổng doanh thu bán hàng của doanh nghiệp”, được gọi là hệ số chuyên môn hóa (specialization ratio). Theo cách tiếp cận này, các ngành hiện được phân biệt theo tiêu chuẩn quốc tế ISIC (International Standard Industrial Classification) và NAICS (North American Industry Classification System).

Đối với một doanh nghiệp, Rumelt đề xuất xác định lĩnh vực hay ngành chính của doanh nghiệp theo hai tiêu chí: (1) tỷ lệ chuyên môn hóa (specialization rate – SR) là tỷ trọng doanh thu bán hàng của dự án (lĩnh vực) kinh doanh lớn nhất trong tổng doanh thu bán hàng của doanh nghiệp; và (2) tỷ lệ tương quan (correlation rate – RR) là hệ số giữa doanh thu bán hàng của nhóm lớn nhất các dự án (lĩnh vực) kinh doanh và tổng doanh thu của doanh nghiệp.

2. Tại sao doanh nghiệp đa dạng hóa?

Có ba lý do chính giải thích tại sao doanh nghiệp cần phải đa dạng hóa sản phẩm/thị trường.

Thứ nhất, doanh nghiệp sẽ đạt hiệu quả mong muốn khi áp dụng các nguồn lực và năng lực hiện tại tại các thị trường và sản phẩm dịch vụ mới thông qua hiệu quả kinh tế đa dạng hóa (economies of scope). Hiệu ứng này gắn liền với lợi ích sức mạnh tổng hợp (benefits of synergy), đạt được khi các hoạt động và quy trình bổ trợ cho nhau và mang lại giá trị cao hơn là tổng của từng hoạt động, quy trình độc lập (Campbell và Luchs, 1992).

Thứ hai, doanh nghiệp có thể đạt hiệu quả khi áp dụng năng lực quản lý (corporate managerial capabilities) tại các thị trường và sản phẩm dịch vụ mới, các kỹ năng đã được hình thành cho phép quản lý một tập hợp các sản phẩm dịch vụ mà không phải chia sẻ hay bổ sung nguồn lực. Các kỹ năng này được Prahalad và Bettis (1986) miêu tả là logic quản lý tổng hợp mạnh (dominant general management logic hoặc dominant logic): các nhà quản lý cấp công ty vẫn tạo ra giá trị tại các đơn vị kinh doanh khác với kỹ năng hiện tại hoặc tương tự đang có.

Thứ ba, đa dạng hóa với một danh mục các sản phẩm dịch vụ cho phép doanh nghiệp tăng quyền lực thị trường (market power). Với nhiều mặt hàng, doanh nghiệp có thể bù trừ lô lãi từ các sản phẩm cho nhau để đạt lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần, xua đuổi các đối thủ cạnh tranh, để giành sự độc quyền sẽ mang lại lợi nhuận cao trong tương lai.

Doanh nghiệp có thể đa dạng hóa theo hai cách: đa dạng hóa liên quan và không liên quan.

3. Ma trận đa dạng hóa lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược đa dạng hóa, các nhà quản trị chiến lược có thể xem mô hình dưới đây, hình thành theo hai tiêu chí tăng trưởng và lợi nhuận, từ đó xác định 4 khung hành động như sau:

Hình 1: Ma trận đa dạng hóa

Theo mô hình trên, các chiến lược đa dạng hóa liên quan sẽ được doanh nghiệp thực hiện khi kỳ vọng lợi nhuận cao, chấp nhận tăng trưởng thấp với mức độ rủi ro thấp. Ngược lại, doanh nghiệp ưu tiên tăng trưởng có thể sử dụng các chiến lược đa dạng hóa không liên quan, chấp nhận lợi nhuận thấp với mức độ rủi rot rung bình. Trong bối cảnh tăng trưởng và lợi nhuận của lĩnh vực kinh doanh đều thấp, doanh nghiệp nên suy nghĩ thoái vốn thu hẹp kinh doanh, thường là giải pháp phù hợp nhất lúc này. Cuối cùng, các chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp với tăng trưởng cao và lợi nhuận kỳ vọng cao, chấp nhận rủi ro cao luôn là mong ước nhưng cũng đầy thách thức của mọi nhà quản trị chiến lược. Những thách thức quan trọng đặt ra về mức độ hỗn hợp và hỗn hợp như thế nào; trong tương lai không chắc chắn về nguồn lực giới hạn, tầm hạn năng lực quản lý nhất đinh của doanh nghiệp.

Xem các ví dụ về chiến lược đa dạng hóa tại đây.

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 90 – 96.