Quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp

1. Quy trình quản trị chiến lược của Thompson và Strickland (1987)

Quy trình quản trị chiến lược trình bày xuyên suốt cuốn sách này được xây dựng trên cơ sở thực tế mà tác giả đã trải nghiệm và tư vấn trong các doanh nghiệp, gồm năm giai đoạn. Ba giai đoạn đầu hướng dẫn doanh nghiệp thiết lập bản đồ định hướng cho chiến lược hành động, xác định những vấn đề được coi là kế hoạch chiến lược của tổ chức (chương 2, 3, 4 và 5). Giai đoạn thứ tư là giai đoạn phức tạp và thử thách nhất vì nó không chỉ liên quan đến việc ra quyết định mà còn là giai đoạn thực hiện các hành động quản trị cần thiết để chuyển đổi từ kế hoạch quản trị thành kết quả thực thế (chương 6). Nhìn chung, giai đoạn thực hiện chiến lược hầu như phải tốn thời gian gấp năm đến mười lần so với việc lập kế hoạch chiến lược. Giai đoạn thứ năm đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược và đưa ra những điều chỉnh phù hợp; đây vừa là giai đoạn kết thúc, vừa là giai đoạn đầu tiên trong chu trình hoạch định chiến lược (chương 7 và 8).

Cụ thể quy trình quản trị chiến lược được trình bày tổng quát như hình sau:

Quy trình quản trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp

Nguồn: Theo Thompson và Strickland (1987)

Xác định hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai là một bước quan trọng đầu tiên nhằm thiết lập định hướng phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động này gắn liền với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, tức tương lai mong muốn và phương hướng thực hiện để đạt được mong muốn đó trong dài hạn. Vì các quyết định định hướng dài hạn thuộc thẩm quyền của các nhà quản lý cao cấp, nên nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp phản ánh tầm nhìn và tư duy của các nhà quản lý cấp cao.

Bước thứ hai là thiết lập các mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu cụ thể trong mọi hoạt động, mọi cấp bậc quản lý, từ cấp cao nhất đến thấp nhất trong cấu trúc tổ chức, có tác động đến sự tồn vong và thành công của doanh nghiệp. Hoạch định các mục tiêu chính thống không chỉ nhằm chuyển các định hướng, tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể cần đạt được, mà còn tránh sự sai lệch, nhầm lẫn về định hướng dài hạn của doanh nghiệp. Cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đều cần thiết. Các mục tiêu chiến lược tổng thể mang tính tổng quát là vị thế trên thị trường và vị thế cạnh tranh mà doanh nghiệp hướng đến, mức lợi nhuận hàng năm, kết quả tài chính và sản xuất kinh doanh. Vì các mục tiêu cần phải được thiết lập tại mọi cấp bậc và bộ phận trong doanh nghiệp, nhiệm vụ thiết lập mục tiêu của quản lý chiến lược liên quan đến tất cả các nhà quản lý; mỗi nhà quản lý phải xác định một cách rõ ràng và đo lường được phạm vi công việc, mục tiêu và đóng góp của mình vào sự thành công của chiến lược doanh nghiệp.

Bước 3 là hoạch định chiến lược bao gồm các nội dung như xây dựng tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong và xây dựng, lựa chọn chiến lược. Xây dựng tầm nhìn chiến lược và hoạch định sứ mạng kinh doanh chính nhằm trả lời các câu hỏi về mục đích tồn tại của doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mạng thường phải bao hàm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập các mục tiêu chiến lược là nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu đưa ra phải gắn kết với sứ mạng và cần phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học. Một khâu rất quan trọng trong bước này đó là phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đảm bảo chiến lược doanh nghiệp đưa ra là có căn cứ và có tính khả thi cao. Môi trường bên trong doanh nghiệp liên quan đến nhân lực, tài chính, quản lý… còn môi trường bên ngoài chính là môi trường văn hóa, kinh tế, xã hội, môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh… Sau khi phân tích, kết hợp với các mục tiêu, nhà chiến lược sẽ xây dựng và lựa chọn chiến lược, chính là đi tìm câu trả lời cho câu hỏi con đường nào để đat được mục tiêu.

Bước 4 là thực thi chiến lược. Bước này gồm các khâu: thiết lập các mục tiêu hàng năm, hoạch định các chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa và phong cách lãnh đạo doanh nghiệp. Một chiến lược tốt sẽ giúp doanh nghiệp đi đúng hướng trong quá trình hoạt động của mình, nhưng nếu chiến lược đó không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn thì cũng chẳng mang lại kết quả gì cho doanh nghiệp. Nhiều chiến lược đã bị thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải khâu hoạch định. Đôi khi, các nhà quản lý tưởng rằng khi đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đi đến đích. Tuy nhiên, quản trị chiến lược là một quá trình chứ không phải đơn thuần là một hành động của doanh nghiệp, trong quá trình đó, có thể phát sinh nhiều yếu tố, thách thức bất ngờ đòi hỏi nhà quản trị phải ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý nhằm duy trì định hướng chiến lược và đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Bước cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược là kiểm tra và đánh giá chiến lược, nhằm xem xét lại môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp; thiết lập ma trận đánh giá thành công và đề xuất các hành động điều chỉnh nếu cần. Doanh nghiệp cần phải luôn đánh giá, xem xét lại chiến lược như là một phần trong nhiệm vụ giám sát tình hình tổ chức. Những nội dung cần phải phân tích một cách kỹ lưỡng đó là:

  • Giá trị của tầm nhìn doanh nghiệp hiện như thế nào? Tầm nhìn về tương lai mà doanh nghiệp mong muốn còn phù hợp với tình hình thực tế hay không, con đường hoạt động kinh doanh đang phát triển và những thay đổi đang diễn ra trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp như thế nào?
  • Các nội dung trọng điểm trong chiến lược có còn đúng không? Doanh nghiệp có cần tiến hành bổ sung mới hay điều chỉnh những nội dung hiện có trong chiến lược do bối cảnh kinh doanh thay đổi, do xuất hiện công nghệ mới hay các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài, cũng như những thay đổi trong nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xem xét có nội dung chiến lược nào không còn phù hợp với danh mục những công việc cần làm hay không?
  • Quy trình nào doanh nghiệp đang áp dụng để thực hiện các nội dung chiến lược và doanh nghiệp có cần xác định lại thứ tự ưu tiên các hoạt động hay không? Hoặc có cần lập lại kế hoạch để đảm bảo phù hợp với yêu cầu kinh doanh không?

Trong lý thuyết, quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp được phân định rõ qua các bước như trình bày ở trên. Tuy nhiên, trong thực tế, hoạt động này không hoàn toàn được phân chia rõ ràng, các nhà quản trị không nhất thiết phải thực hiện mà có thể bỏ qua trình tự các bước trên.

Thứ nhất là ranh giới giữa các giai đoạn trong quy trình quản trị chiến lược đôi khi khó có thể phân biệt rõ ràng trong thực tế; thiết lập tầm nhìn chiến lược bao gồm vạch ra các mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp, thiết lập các mục tiêu bao gồm việc phân tích khả năng và phương pháp để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Thứ hai, nhiệm vụ của hoạch định chiến lược không bao giờ được tách rời với tầm nhìn của nhà quản trị chiến lược. Chiến lược được hoạch định và triển khai thực hiện trong một môi trường động, tương tác giữa các bên trong và ngoài doanh nghiệp, với thời hạn hoàn thành công việc, và các vấn đề phát sinh không mong muốn cũng như các cuộc khủng hoảng nhất thời nội bộ hay môi trường của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược không phải là công việc độc quyền của các nhà quản lí, mặc dù đây là chức năng quan trọng nhất của họ nhằm đưa doanh nghiệp đến thành công mong đợi.

Thứ ba là yếu tố thời gian và lịch trình. Các vấn đề chiến lược, những cơ hội mới, những ý tưởng sáng tạo về chiến lược hay thực hiện chúng không phải lúc nào cũng xuất hiện theo thời gian biểu đề ra mà, trong nhiều tình huống, cần được xử lý ngay tại thời điểm phát sinh.

Cuối cùng, hoạt động quản trị chiến lược phải được xem như một vấn đề đang diễn ra và liên tục phát triển, biến động. Nhiệm vụ “chiến lược hóa” không phải là nhiệm vụ được thực hiện một lần, trong khi các định hướng, mục tiêu chiến lược dài hạn, khi đã được thiết lập, thường ổn định. Do đó, chiến lược cũng như hoạt động quản trị chiến lược doanh nghiệp phải linh động trước những thay đổi thuộc cả về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Đa phần chiến lược thời gian được triển khai một cách tuần tự, nhưng đôi khi trong bối cảnh khủng hoảng, một số quyết định liên quan đến chiến lược phải được đưa ra một cách gấp rút, hợp lý và kịp thời. Do đó, thực hiện chiến lược cũng là kết quả của sự cải tiến, cập nhật không ngừng, sự tinh chỉnh trong nội bộ, là kết quả tổng hợp của các quyết định điều hành và điều chỉnh hành vi của cả doanh nghiệp, nhà quản trị chiến lược và các thành viên.

2. Quy trình quản trị chiến lược của Bryson (2004)

Một quy trình khác, do Bryson (2004) xây dựng gồm mười bước như sau:

Quy trình quản trị chiến lược của Bryson

Quy trình quản trị chiến lược của Bryson

Nguồn: Bryson (2004:33)

1. Khởi động và thỏa thuận về quy trình hoạch định chiến lược

Mục đích của bước đầu tiên này là đàm phán để đưa ra một thỏa thuận nội bộ thống nhất giữa những người có quyền quyết định về quy trình hoạch định chiến lược tổng thể. Thỏa thuận này phải bao gồm: (i) mục tiêu của chiến lược; (ii) trình tự thực hiện; (iii) hình thức và thời gian báo cáo; (iv) thỏa thuận về vai trò, chức năng và các thành viên của hội đồng điều phối stragtgic planning; (v) mức độ cam kết của những nguồn lực cần thiết để thực hiện; và (vi) những hạn chế có ảnh hưởng lớn tới việc thực hiện chiến lược.

2. Xác định các nhiệm vụ của đơn vị

Mục đích của bước này là xác định và phân loại những nhiệm vụ chính thức hoặc không chính thức xuất phát từ môi trường bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp. Nếu như những nhiệm vụ này không được xác định và phân loại thì có hai khả năng có thể xảy ra: một là các nhiệm vụ không được thực hiện, và hai là doanh nghiệp không biết nhiệm vụ nào được phép thực hiện và nhiệm vụ nào không được phép thực hiện trong những nhiệm vụ đã xác định.

3. Làm rõ nhiệm vụ và giá trị của đơn vị

Bước thứ ba là phát triển và làm rõ sứ mệnh và giá trị của tổ chức. Sứ mệnh của một doanh nghiệp phản ánh lý do mà doanh nghiệp cần phải tồn tại. Trước khi phát triển sứ mệnh, một doanh nghiệp cần tiến hành phân tích các bên liên quan. Bên liên quan bao gồm bất kì cá nhân, đoàn thể, tổ chức nào mà doanh nghiệp cần phải quan tâm, có quyền sở hữu đối với những nguồn lực hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp, hoặc chịu ảnh hưởng bởi hoạt động của doanh nghiệp.

Khi phân tích các đối tượng liên quan, tổ chức cần phải xác định được các bên liên quan này là ai, họ liên quan như thế nào đến tổ chức và tiêu chí đánh giá của những bên liên quan về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng cần đánh giá mức độ đáp ứng của doanh nghiệp so với các tiêu chí của bên liên quan. Từ nhưng phân tích này, doanh nghiệp có thể phát triển sứ mệnh của mình dựa trên việc xem xét mối quan tâm của những bên này.

4. Đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài để xác định điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức

Tiếp đến, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu môi trường bên ngoài để xác định những cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt. Các vấn đề cần được đánh gia bao gồm chính trị, kinh tế, xã hội, xu hướng công nghệ và sự kiện. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần phải xem xét tính chất, trạng thái của các cá nhân, tổ chức liên đới như khách hàng, người sử dụng, và các đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc đối thủ cạnh tranh tiềm năng.

Tiếp theo là đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp để xác định rõ những điểm mạnh và điểm yếu hiện tại. Có ba yếu tổ cần phải đánh giá như sau: (i) các nguồn lực của tổ chức (đầu vào), (ii) chiến lược hiện tại (quá trình) và (iii) kết quả hoạt động (đầu ra). Tuy nhiên, hầu hết doanh nghiệp đều chỉ ra rất nhiều nguồn lực họ có nhưng lại không chú trọng đến chiến lược hiện tại và hiệu quả hoạt động. Trách nhiệm của doanh nghiệp (accountablility) thay đổi liên tục và việc phân tích các đối tượng có liên quan giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi đó. Điều này cho phép doanh nghiệp tập trung vào các tiêu chí mà các bên liên quan sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Những tiêu chí này có mối quan hệ mật thiết tới kết quả đầu ra. Việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức hay chính là phân tích SWOT rất quan trọng vì một chiến lược hiệu quả cần được xây dựng dựa trên điểm mạnh, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức và tối thiểu hóa những điểm yếu.

5. Xác định các vấn đề chiến lược phải đối diện

Các vấn đề chiến lược bao gồm những câu hỏi về mặt chính sách có tác động tới nhiệm vụ, sứ mệnh và giá trị của doanh nghiệp, sản phẩm, dịch vụ hoặc mức độ kết hợp giữa các sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, khách hàng, người sử dụng, nhà thanh toán, chi phí, nguồn tài chính, và công tác quản trị tổ chức của doanh nghiệp. Một tổ chức không giải quyết được vấn đề chiến lược sẽ không thể đương đầu với những đe dọa và tận dụng những cơ hội sẵn có.

Các vấn đề chiến lược đều chứa đựng những xung đột. Những xung đột này có thể liên quan đến kết quả cuối cùng – cái gì (ends – what); phương tiện – như thế nào hoặc bao nhiêu (means – how or how much); triết lý – tại sao (philosophy – why), địa điểm – ở đâu (location – where); thời điểm – khi nào (timing – when); và các thực thể hưởng lợi hoặc gặp bất lợi do các các giải quyết vấn đề khác nhau – ai (the entities advantaged or disadvantaged by different ways of resolving the issue – who). Để các vấn đề được đưa ra và giải quyết một cách hiệu quả, doanh nghiệp cần phải chuẩn bị đối phó với những xung đột này.

Xác định các vấn đề chiến lược bao gồm ba thành phần chính. Thứ nhất, vấn đề phải được miêu tả một cách ngắn gọn và bản thân vấn đề phải đặt trong bối cảnh liên quan đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần giới hạn sự tập trung của mình vào những vấn đề nhất định để tránh lãng phí nguồn lực vào giải quyết những vấn đề không cần thiết. Thứ hai, doanh nghiệp cần liệt kê các nhân tố khiến cho vấn đề trở thành câu hỏi mang tính cấp thiết về mặt chính sách. Cuối cùng, nhóm hoạch đinh chiến lược phải đưa ra được hậu quả nếu như những vấn đề này không được giải quyết. Việc xem xét hậu quả cho phép doanh nghiệp thấy được tính chiến lược và tính quan trọng của vấn đề. Chính vì vậy, các bước xác định kế hoạch chiến lược hướng sự tập trung của doanh nghiệp vào những vấn đề thực sự quan trọng và liên quan đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua cung cấp những lời khuyên hữu ích để đạt được những mục tiêu này.

Có bảy cách tiếp cận để xác định các vấn đề chiến lược, gồm: (i) trực tiếp, (ii) gián tiếp, (iii) mục tiêu, (iv) tầm nhìn đến thành công, (v) phương pháp lập bản đồ hình bầu dục, (vi) tiếp cận kịch tính, và (vii) phân tích hệ thống. Trong đó, có ba cách tiếp cận được sử dụng phổ biến để xác định các vấn đề chiến lược, đó là: trực tiếp, mực tiêu và tầm nhìn thành công. Cụ thể:

  • Tiếp cận trực tiếp trên cơ sở thảo luận về các nhiệm vụ, điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức, từ đó xác định ra các vấn đề chiến lược;
  • Tiếp cận mục tiêu khởi điểm với các mục tiêu (hay chỉ tiêu hiệu suất – performance indicators), sau đó xác định các vấn đề phải vượt qua để đạt được các mục tiêu này;
  • Phương pháp tầm nhìn thành công (Vision of success approach) khởi điểm từ tầm nhìn về thành công kỳ vọng để từ đó xác định các vấn đề cần xử lý để đạt được tầm nhìn đề ra. Phương pháp này phù hợp trong bối cảnh mà các vấn đề phát triển nổi lên đòi hỏi sự thay đổi đột biến, khác với những bối cảnh trước đây mà doanh nghiệp đã trải qua.

6. Xây dựng chiến lược quản trị vấn đề

Trong bước này, các chiến lược được phát triển để đối phó với những vấn đề chiến lược được xác định trong bước trước. Bryson (1988) chia quy trình phát triển chiến lược thành năm bước, cụ thể:

  • Xác định các phương án thực tế, mong muốn hoặc tầm nhìn để giải quyết những vấn đề mang tính chiến lược.
  • Liệt kê những cản trở trong việc thực hiện các phương án thực tế, mong muốn hay tầm nhìn này và không tập trung trực tiếp vào thành quả của doanh nghiệp. Việc thực hiện nhiệm vụ này giúp bảo đảm các chiến lược có thể giải quyết được những khó khăn gặp phải trong thực tế.
  • Đưa ra giải pháp chính thức cho việc thực hiện các giải pháp, mục tiêu hay tầm nhìnmột cách trực tiếp hoặc gián tiếp bằng cách vượt qua những khó khăn.
  • Xác định các chương trình hành động cần thiết trong vong một đến hai năm để thực thi dự án.
  • Xây dựng chương trình hành động chi tiết trong vòng 6 tháng đến 1 năm để thực hiện dự án.

7. Rà soát và thông qua chiến lược hay kế hoạch chiến lược

Khi chiến lược đã được xây dựng, nhóm hoạch định cần bàn bạc để điều chỉnh và đưa ra quyết định chính thức về việc thực hiện chiến lược. Việc đưa ra quyết định này sẽ giúp đảm bảo những thay đổi cần thiết được thực hiện và cố định lại doanh nghiệp trong mô hình mới.

8. Xây dựng tầm nhìn tổ chức hiệu lực

Trong bước này, doanh nghiệp tập trung mô tả vị trí của mình khi thực hiện thành công chiến lược trên cơ sở khai thác tối đa tiềm năng. Đây chính là tầm nhìn thành công của doanh nghiệp. Các vấn đề doanh nghiệp cần chú trọng mô tả gồm sứ mệnh của tổ chức, chiến lược cơ bản, tiêu chí hiệu quả hoạt động,  nguyên tắc quyết định quan trọng, và các tiêu chuẩn đạo đức mà nhân viên mong muốn.

9. Thiết lập quy trình thực thi hiệu lực

Những thay đổi trong quá trình thực hiện chiến lược cần được kết hợp xuyên suốt hệ thống để chiến lược có thể được hiện thực hóa và tạo ra giá trị thực tế cho doanh nghiệp. Kế hoạch hành động cần chi tiết hóa những vấn đề sau đây:

  • Vai trò của việc thực hiện, trách nhiệm của các bộ phận giám sát, bộ phận tổ chức, thực hiện nhiệm vụ và các cá nhân;
  • Kết quả dự kiến và mục tiêu cụ thể;
  • Các bước hành động cụ thể và các chi tiết;
  • Trình tự thực hiện;
  • Nguồn lực cần thiết;
  • Quy trình trao đổi thông tin;
  • Kiểm tra, giám sát, quy trình hiệu chỉnh khi chiến lược đang được thực thi;
  • Thủ tục giải trình trách nhiệm.

10. Tái đánh giá chiến lược và quy trình quản trị chiến lược

Sau khi chiến lược được thực thi một thời gian, doanh nghiệp cần phải kiểm tra lại các chiến lược và quy trình quản trị chiến lược, đây chính là bước khởi đầu cho một quy trình hoạch định chiến lược mới.

 

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 19 – 22.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *