Mô hình năm áp lực phân tích môi trường ngành phần mềm bán hàng Việt Nam

Bài viết áp dụng lý thuyết mô hình năm áp lực của Porter phân tích môi trường ngành phần mềm bán hàng cho các đối tượng là các cửa hàng và siêu thị tại Việt Nam. Kết quả cho thấy các áp lực môi trường ngành phần mềm bán hàng thể hiện như sau:

Mô hình năm áp lực của M. Porter

Mô hình năm áp lực của M. Porter

Đe dọa của các đối thủ mới (tiềm tàng) cao: đối thủ tiềm tàng bao gồm các doanh nghiệp CNTT mới thành lập, các doanh nghiệp từ các lĩnh vực khác như gia công phần mềm, web hay các doanh nghiệp phần mềm nước ngoài chuẩn bị thâm nhập thị trường Việt Nam, vốn rất đông đảo trên thị trường Việt Nam. Các rào cản gia nhập của doanh nghiệp đó bao gồm: kiến thức thực tế về hoạt động bán hàng; khả năng quản lý và kinh doanh; thời gian; công nghệ; nguồn nhân lực CNTT; hạ tầng CNTT.

Đe dọa từ các sản phẩm dịch vụ thay thế tương đối thấp do chi phí chuyển đổi (chủ yếu về nhân sự) cao và hiệu suất hạn chế của các sản phẩm thay thế như ghi chép sổ sách, các công cụ tính toán excel.

Quyền lực thương lượng của người mua hay khách hàng rất cao trước khi mua và giảm nhẹ sau khi mua vì:

  • Sản phẩm mua có giá trị thấp chiếm tỉ trọng rất nhỏ, hầu như không đáng kể trong chi phí đầu vào của người mua;
  • Số lượng doanh nghiệp cung cấp phần mềm bán hàng rất nhiều, giá rất cạnh tranh;
  • Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp hầu như không đáng kể;
  • Khách hàng không có khả năng làm ra phần mềm;
  • Chi phí chuyển đổi cao: chủ yếu về quản lý và công sức: do sau mua bị phụ thuộc vào thói quen, kịch bản sử dụng của phần mềm đang dung.

Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng không có hoặc thấp vì:

  • Không có nhà cung ứng vì công ty tự sản xuất phần mềm, tạm coi là nhân sự CNTT lập trình ra phần mềm;
  • Số lượng lao động CNTT trên thị trường rất nhiều;
  • Các nhân viên CNTT ít có khả năng tự kinh doanh phần mềm;
  • Đây là sản phẩm chiến lược của DN;
  • Tính khác biệt hóa cao;
  • Chi phí chuyển đổi lao động CNTT rất cao do liên quan đến đào tạo và thời gian;

Mức độ cạnh tranh trong ngành rất gay gắt, vì:

  • Các rào cản rút lui khỏi ngành ít quan trọng do đầu tư cố định hạn chế, chủ yếu liên quan đến yếu tố tâm lý, tình cảm;
  • Số lượng các đối thủ cạnh tranh cân bằng và mạnh hơn về quy mô, nguồn lực là rất nhiều;
  • Tăng trưởng của ngành ổn định, năm 2013 đạt tăng trưởng 12,7%.
  • Tính khác biệt hóa của sản phẩm rất đa dạng, nhiều yếu tố thành công;
  • Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh về chiến lược, quan điểm, hành động … thấp, nên dễ phán đoán được hành động của đối thủ để thiết lập cơ chế phản ứng;
  • Tình trạng sàng lọc trong ngành rất cao.

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 47 – 49.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *