Chiến lược thu hẹp kinh doanh – Downsizing as corporate restructuring strategy

Vào giữa những năm 1970, giáo sư tâm lý quản trị Chales Handy – trường London Business School, dự đoán về một cuộc cách mạng có khả năng làm thay đổi toàn bộ cục diện thị trường kinh tế, sẽ đẩy hàng nghìn doanh nghiệp vào tình trạng – ông gọi là “thu hẹp quy mô – downsizing”. Dự đoạn này, ở thời điểm đó, hầu như không được chú ý (Dening, 1996), nhưng ngày càng diễn ra phổ biến, và hiện nay được gọi là “Chiến lược thu hẹp kinh doanh – Corporate strategy of downsizing”.

Có thể hiểu, thay vì mở rộng phát triển đa dạng hóa theo hướng bành trướng, doanh nghiệp có thể lựa chọn thu hẹp quy mô – lĩnh vực kinh doanh hiện hữu nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược khác tùy từng thời kỳ. Thường vì nhiều lý do gồm cả tái cấu trúc, đóng cửa hoặc bán mảng kinh doanh nhằm giảm chi phí, tăng năng suất lao động, nâng cao năng lực quản lý, tránh rủi ro thời kỳ suy thoái – khủng hoảng hay môi trường thay đổi, thậm chí nhằm tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực trọng điểm khác của doanh nghiệp (Palmer và công sự, 2009).

1. Định nghĩa, bản chất và nguyên nhân doanh nghiệp thu hẹp kinh doanh

Có nhiều định nghĩa về thu hẹp kinh doanh. Phổ biến trên các tạp chí kinh tế, thu hẹp kinh doanh là tình huống mà công ty cắt giảm đi một lượng lớn lao động toàn thời gian hiện có của mình (trên mức 10% tổng số lao động) nhằm nâng cao lợi nhuận hay vị thế tài chính của doanh nghiệp. Theo Kozlowski và cộng sự (1993), thuật ngữ “thu hẹp quy mô” được mô tả như một hành động cắt giảm đi một lượng lớn lao động, tuy nhiên chỉ trong một khoảng thời gian rất ngắn; quyết định giảm quy mô lao động này nhằm nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Theo Huber và Glick (1993), thu hẹp kinh doanh là tập hợp các hoạt động quản lý nhằm tăng hiệu suất, năng suất lao động và/hoặc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược này tác động đến quy mô lao động và quy trình làm việc của doanh nghiệp. Định nghĩa này của Huber và Glick (1993) bao hàm cả ba loại hình: cắt giảm (retrenchment), giảm quy mô lao động (downscaling) và giảm lĩnh vực kinh doanh (downscoping).

Thu hẹp quy mô kinh doanh có các đặc điểm sau (Huber và Glick, 1993):

• Thu hẹp quy mô kinh doanh là hành động có chủ ý;
• Thu hẹp kinh doanh, không nhất thiết, nhưng thường liên quan đến cắt giảm nhân sự;
• Thu hẹp tập trung vào nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp;
• Thu hẹp kinh doanh tác động, một cách vô tình hay cố ý, đến quy trình công việc của doanh nghiêp;
• Hậu quả có thể xảy ra là quá tải, kiệt sức vì tăng năng suất, xung đột, và mất tinh thần;
• Kết quả tích cực là nâng cao năng suất hoặc tiến độ công việc.

Thực tế, đã có rất nhiều doanh nghiệp áp dụng các định nghĩa trên vào hoạt động kinh doanh của mình. Chẳng hạn như sau sự kiện khủng bố ngày 11/09/2001, một nhà cung cấp các loại vũ khí đặc biệt cho chính phủ Hoa Kỳ đã rơi vào tình trạng suy giảm năng suất. Họ tuyên bố sẽ thực hiện cắt giảm khoàng 900 công nhân trên toàn thế giới và cơ cấu lại hoạt động kinh doanh để đảm bảo năng lực sản xuất cho các sản phẩm đang có nhu cầu phục vụ ngày càng tăng. Cuối cùng, nhà cung cấp vũ khí này đã lựa chọn thu hẹp quy mô và tập trung đầu tư vào hai nhà máy chủ lực mới. Hay như Charles Schwab – nhà môi giới giảm giá nổi tiếng của thời đại, đã có một bước cứu mình ngoạn mục vào năm 2001. Tập đoàn Charles Schwab hoạt động trong lĩnh vực môi giới và thu hoa hồng nên cần một số lượng lớn các salesman (nhân viên kinh doanh). Chính điều này đã làm cho Tập đoàn Charles Schwab gặp khó khăn trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Do đó đến năm 2003, tập đoàn này đã quyết định cắt giảm gần 25% lực lượng lao động hiện có để giảm các chi phí lương thưởng cho nhân viên, vượt qua được tình trạng sụt giảm lợi nhuận trầm trọng (Cascio, 2002).

Về cơ bản có 3 hình thức thu hẹp kinh doanh chính, xem thêm chi tiết từng loại hình và chiến lược cụ thể gồm: cắt giảm (Retrenchment), giảm quy mô lao động (downscaling) và giảm lĩnh vực (downscoping) (Palmer và cộng sự, 2009). Và khi quyết thực hiện thu hẹp kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phải đối diện nhiều thách thức, xem thêm chi tiết tại đây.

2. Thu hẹp kinh doanh và hiệu suất doanh nghiệp

Mặc dù chiến lược thu hẹp kinh doanh ngày càng được áp dụng phổ biến trong môi trường kinh doanh cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay, nhưng tác động tích cực và tiêu cực của chiến lược này đến hiệu suất doanh nghiệp hiện chưa rõ ràng, cả trong lý luận và thực tiễn (De Mesu và cộng sự, 1994). Một số học giả cho rằng chiến lược thu hẹp kinh doanh mang lại hiệu quả tích cực. Năng lực cạnh tranh và lợi nhuận của doanh nghiệp được cải thiện nhờ các quy trình vận hành hợp lý hơn so với trước khi thu hẹp kinh doanh, như: cấu trúc tinh gọn, đẩy mạnh sáng tạo. Mặt khác, điểm rõ nét nhất của chiến lược thu hẹp kinh doanh là cắt giảm chi phí với số lượng nhân sự tối giản như kết quả tất yếu từ thực hiện chiến lược này (Cascio, 2002; Rigby, 2002).

Nhiều nghiên cứu cũng đã chứng minh mối liên hệ giữa thu hẹp kinh doanh, hiệu quả tài chính và phản ứng thị trường. Burke và Nelson (1998) chỉ ra rằng trong số 85% doanh nghiệp thực hiện cắt giảm, có đến 63% tăng lợi nhuận và 58% cải thiện năng suất đầu ra. Whayhan và Werner (2000) cũng chỉ ra rằng thu hẹp kinh doanh mang lại hiệu quả tài chính đáng kể, doanh thu tăng rõ rệt so với các đối thủ không thực hiện cắt giảm, đặc biệt trong ngắn hạn.

Tuy nhiên, trong một vài trường hợp, chiến lược thu hẹp kinh doanh có thể không mang lại hiệu quả mong muốn. Tinh giảm biên chế chưa chắc đã đạt được kết quả tài chính khả quan nhưng lại dễ dàng đẩy doanh nghiệp rơi vào trạng thái “yếu ớt và khập khiễng” (Anthony và cộng sự, 1996). Thông thường, cắt giảm nhân sự sẽ ngay lập tức tiết kiệm được một khoản chi phí tiền lương, nhưng lại xuất hiện một khoản chi phí đáng kể khác liên quan đến trợ cấp thôi việc hoặc thuê ngoài lao động trong các trường hợp cấp thiết. Thu hẹp kinh doanh cũng làm suy giảm chất lượng nguồn nhân sự và các quy trình nội bộ trong doanh nghiệp. “Hội chứng sống sót” (survivor syndrome) khiến cho những người ở lại mất tinh thần, động lực làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất lao động. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng, hiệu quả hoạt động trong dài hạn của các doanh nghiệp thực hiện thu hẹp kinh doanh thường kém hơn so với các doanh nghiệp lựa chọn hạn chế cắt giảm nhân sự (De Meusu và cộng sự, 1994; David và cộng sự, 2003).

Khái quát lại, tăng trưởng và phát triển luôn là mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, song không phải trong thời kì nào cũng có thể đạt được mục tiêu này. “Thu hẹp kinh doanh”, có thể được tiếp cận theo quan điểm tích cực, là một khoảng nghỉ, một bước đệm để doanh nghiệp tái cấu trúc, để có thể tăng trưởng mạnh mẽ hơn sau một thời gian tăng trưởng nóng, hoặc vượt qua tình trạng bất ổn, hoặc nắm bắt những cơ hội kinh doanh khác tốt hơn.

Dù sao, thu hẹp kinh doanh cũng để lại hiệu ứng tiêu cức tức thì cho xã hội khi một số lượng lao động mất việc; trong khi hiệu quả của doanh nghiệp còn ở tương lai. Do đó, nhà quản trị cần hiểu và đánh giá đúng bản chất thực trạng kinh doanh và tác động của chiến lược, để lựa chọn phương pháp thực hiện và quy mô “thu hẹp” một cách hợp lý, phù hợp với điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải có tầm nhìn và nhận thấy đẩy đủ về thời điểm và quy mô thu hẹp kinh doanh thế nào là đủ và phù hợp, để đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra trong mỗi thời kỳ.