Thách thức đối với doanh nghiệp khi thu hẹp kinh doanh

Khi quyết thực hiện thu hẹp kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phải đối diện nhiều thách thức, phổ biến gồm:

Hội chứng sống sót (survivor syndrome) nảy sinh trong quá trình doanh nghiệp cắt giảm nhân sự. Những người còn lại cảm thấy tương lai không chắc chắn khi đồng nghiệp, có thể năng lực hơn họ, đã bị sa thải, và lo sợ một ngày nào đó đến lượt mình, từ đó mất tinh thần lao động. Làm thế nào để quản lý hiệu quả những người còn lại là một thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp khi thực hiện chiến lực thu hẹp kinh doanh (McKinley và cộng sự, 1995; Appelbaum và cộng sự, 1997).

Rà soát đặc biệt (due diligence): nếu quy trình thu hẹp kinh doanh bừa bãi, không có sự chọn lọc hợp lý, sẽ dẫn đến câu hỏi về sự cần thiết của quy trình này, dẫn đến những mâu thuẫn nội bộ và tác động tiêu cực đến quan hệ nhân viên – lãnh đạo – chủ trong doanh nghiệp (Cascio, 2002).

Giữ chân nhân viên (employee retention): Thu hẹp kinh doanh tùy tiện dễ dấn đến tình trạng mất nhân sự chủ chốt, có năng lực. Đồng thời, đội ngũ còn lại cũng xuất hiện tâm lý lo sợ, không chắc chắn về tương lai và suy nghĩ xem có nên tiếp tục gắn bó với doanh nghiệp hay không. Kết quả không mong muốn có thể xảy ra là năng suất lao động có thể suy giảm (McKinley và cộng sự, 1995).

Thay đổi văn hóa (cultural adjustments): thu hẹp kinh doanh có thể dẫn đến thay đổi văn hóa doanh nghiệp, ví dụ phá vỡ một số khía cạnh văn hóa nào đó, hay phá vỡ hệ thống vận hành phi chính thức hiện tại của doanh nghiệp. Vì vậy, nhà quản trị cần chú ý đến tái hòa nhập văn hóa cũng như đưa ra các quyết định chiến lược mới cho phù hợp với bối cảnh hậu thu hẹp kinh doanh (Parks, 2002).

Truyền thông (communication): Doanh nghiệp cần đảm bảo truyền đạt được đến mọi cán bộ nhân viên về tình hình thị trường hiện tại, cũng như các định hướng chiến lược và tầm nhìn mới đến cổ đông và khách hàng trước, trong và sau quá trình thu hẹp kinh doanh, để tránh tình trang thiếu hoặc sai lệnh thông tin, có thể kéo theo tác động tiêu cực từ các bên liên quan (Cascio, 2002; Kaye và Greist, 2003).

Kỹ thuật tái cấu trúc (restructuring technique): Thu hẹp kinh doanh không phải lúc nào cũng là phương pháp tái cấu trúc hiệu quả nhất. Do đó, bất kỳ quyết định sử dụng phương pháp tái cấu trúc nào, gồm cả thu hẹp kinh doanh, cũng cần được nghiên cứu và lựa chọn kỹ lưỡng (Cascio, 2002).

Suy giảm năng suất (hard landings): Năng suất lao động của doanh nghiệp lao đốc do mất hoặc khai thác kém hiệu quả năng lực cốt lõi từ hệ quả mất nhân sự chủ chốt, mất tinh thần làm việc trong quá trình thu thẹp kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp phải xác định chính xác và bảo toàn năng lực cốt lõi, sốc lại tinh thần làm việc trong quá trình thực hiện thu hẹp kinh doanh (Nutt, 2004).

Hành vi quan hệ và mất quan hệ đồng nghiệp (political behaviour and loss of teamwork): Thực tế cho thấy trong quá trình thu hẹp kinh doanh của doanh nghiệp, có thể có một bộ phận nhân sự sử dụng quan hệ vận động hành lang để củng cố vị trí, tại vị của mình. Mặt khác, bản chất mỗi nhà quản lý đều có xu hướng chỉ tập trung vào năng suất bộ phận mình thay vì năng suất tổng thể của doanh nghiệp; và sử dụng các mối quan hệ để đề cao và ưu đãi bộ phận mình (Marks và DeMeuse, 2005). Điều này dẫn đến mâu thuẫn tiềm ẩn giữa các cá nhân, các bộ phận còn lại thời hậu thu hẹp kinh doanh.

Trên đây là những thách thức cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể phải đối mặt; đòi hỏi nhà quản lý phải có tầm nhìn chiến lược để có thể vượt qua và đạt được hiệu quả mong muốn từ chiến lược thu hẹp kinh doanh.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *