Áp dụng phân tích ma trận Ashridge Portfolio Display của Công ty Dịch vụ cảng biển

Trên cơ sở kết quả thu thập và tính toán tính toán, áp dụng lý thuyết, ma trận Ashridge Portfolio Display của Công ty Dịch vụ cảng biển được xây dựng như sau:

Hình 1: Ma trận Ashridge Portfolio Display của Công ty cảng biển

Nguồn: Goold, Campbell và Alexander (1994)

Áp dụng ma trận Ashridge Portfolio Display, Công ty dịch vụ cảng biển hiện không có đơn vị kinh doanh trung tâm, vốn là SBU có tỷ trọng trong doanh thu cao và có tiềm năng tăng trường cao.

Đơn vị kinh doanh cân bằng của Cảng là dịch vụ Cảng dầu khí. Dịch vụ này hiện Cảng đang chiếm tỷ trọng đứng hai, sau dịch vụ cảng container, trong tỷ trọng doanh thu. Các đơn vị kinh doanh ngoại lai của Cảng hiện gồm 3 dịch vụ (1) Đại lý hàng hải, (2) Dịch vụ vận chuyển hàng hóa/trang thiết bị và (3) Dịch vụ cho thuê trang thiết bị hỗ trợ & cung cấp vật tư. Đây là các dịch vụ biến đổi liên tục, không ổn định khiến công ty rất khó phản ứng với chúng. Về cơ hội sinh lời, các đơn vị này có ít cơ hội do đều là các dịch vụ ăn theo, phụ thuộc vào các dịch vụ khác của cảng nên nếu đầu tư vào công ty sẽ chịu mức rủi ro cao. Theo ma trận Ashridge Portfolio Display, chiến lược tốt nhất chính là từ bỏ các đơn vị kinh doanh này. Tuy nhiên, nếu xem xét theo tình hình các số liệu trong vòng 3 năm trở lại đây thì dịch vụ vận chuyển hàng hóa/ trang thiết bị là có tiềm năng nhất khi có mức độ tăng trưởng khá cao và đồng đều qua các năm. Mặt khác dịch vụ này ngày càng đóng góp một phần đáng kể vào tổng doanh thu toàn cảng. Do đó, công ty có thể xem xét và đề ra chiến lược đầu tư vào dịch vụ vận chuyển hàng hóa/trang thiết bị, biến chúng thành đơn vị kinh doanh bẫy lợi nhuận trong tương lai.

Đơn vị kinh doanh bẫy lợi nhuận là dịch vụ cảng container vì đây là dịch vụ đem lại khả năng sinh lời cao cho công ty thể hiện qua tỷ trọng doanh thu chiếm ngày càng lớn. Dựa theo các số liệu tính toán, có thể thấy dịch vụ cảng container là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất, góp phần không nhỏ vào tổng doanh thu của toàn cảng. Mặc dù cảng có định hướng phát triển dịch vụ này thành đơn vị kinh doanh trung tâm nhưng thực tế rất khó khăn, do năng lực cạnh tranh hạn chế, thể hiện qua thị phần tương đối chỉ tăng rất ít trong 3 năm trở lại đây. Tương ứng là mức độ tăng trưởng ngành cũng rất chậm. Sở dĩ có mức tăng trưởng chậm này là do trong thời gian gần đây, dịch vụ cảng container của Công ty cảng phải đối mặt với tình trạng cạnh tranh gay gắt từ các cảng lân cận trong khu vực về chất lượng và giá thành. Mặc dù vậy, dịch vụ cảng container có nhiều tiềm năng phát triển thành đơn vị kinh doanh trung tâm của Công ty, tuy nhiên cũng cần có sự đầu tư về kỹ năng, nguồn lực để có thể giúp đơn vị này giữ vững vị thế và tiềm năng của mình.

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 183 – 185.