Quy trình và nguyên tắc kiểm tra đánh giá và hiệu chỉnh chiến lược

1. Quy trình kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh chiến lược

Theo sơ đồ dưới đây, quy trình đánh giá và hiệu chỉnh chiến lược gồm ba bước chính. Hai tình huống có thể xảy ra khi triển khai hoạt động kiểm tra, đánh giá chiến lược cần tuân thủ là: (1) nếu qua kiểm tra đánh giá không thấy có sai lệch đến mức phải điều chỉnh thì tiếp tục hoạt động kiểm tra đánh giá ; nhưng (2) nếu phát hiện sai lệch đến mức phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh ngay lập tức. Quy trình đánh giá và hiệu chỉnh chiến lược được minh họa như hình dưới đây:

Hình 1: Quy trình kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh chiến lược doanh nghiệp

Khung đánh giá chiến lược

Nguồn: mô phỏng theo Rumelt (1980)

Thứ nhất là xem xét các vấn đề cơ bản của chiến lược. Có thể sử dụng mô thức IFAS và EFAS đã được điều chỉnh để thực hiện việc xem xét này. Mô thức IFAS là đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp, liệt kê các điểm mạnh điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp và đánh giá tầm quan trọng của nó bằng việc cho điểm từng yếu tố; qua đó cho thấy tầm quan trọng tương đối và thực trạng của yếu tố bên trong với sự thành công của doanh nghiệp. Ngược lại, mô thức EFAS đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài; đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố dựa vào ảnh hưởng của nó tới chiến lược. Từ hai mô thức này, có thể xác định được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước các các đối thủ; cũng như cho biết cách thức chiến lược của doanh nghiệp có đáp ứng hiệu quả với những thời cơ và thách thức hay không. Nếu không có thay đổi nào đáng kể, quy trình tiếp tục sang bước thứ hai, nếu có, sẽ chuyển sang bước thứ ba để tiến hành các hoạt động điều chỉnh cẩn thiết, trước khi quay lại bước một để xem xét các vấn đề tiếp theo.

Bước thứ hai của quy trình đánh giá và hiệu chỉnh chiến lượclà đo lường kết quả thực hiện so với mục tiêu đề ra. Các tiêu chí sử dụng để đo lường gồm:

Các chỉ tiêu định lượng là các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá có thể lượng hóa, có thể phân tích, so sánh và đối chiếu được. Các tiêu chuẩn này đa dạng và gắn với từng giai đoạn của chiến lược. Ban lãnh đạo có thể đo lượng theo 3 hình thức: (1) so sánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong những khoảng thời gian khác nhau; (2) so sánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh; và (3) so sánh kết quả hoạt động của doanh nghiệp với mức trung bình ngành. Các chỉ tiêu định lượng cơ bản là các chỉ số kinh tế cơ bản cho phép đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể như:

  • Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI – Return on investment): Nếu chiến lược mang lại hiệu quả thì mức nợ của doanh nghiệp đã thay đổi như thế nào? Nếu chiến lược gây ra tổn thất thì công ty không thể thu hồi được vốn như đầu tư ban đầu. Đo lường chỉ số ROI đặt ra cho các nhà quản trị chiến lược phải chi tiêu thông mình cũng như có các phương án dự phòng cần thiết.
  • Tỷ suất hoàn vốn trên vốn chủ sở hữu (ROE – Return On Equity) đo lường khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn của chủ sở hữu; tỷ suất này càng cao chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng hiệu quả đồng vốn của cổ đông; nói cách khác chiến lược đang được thực thi theo định hướng đề ra; và ngược lại.
  • Mức lợi nhuận cận biên: Đây là công cụ đơn giản và hiệu quả, cho phép so sánh lợi nhuận và doanh thu nhằm đánh giá chiến lược doanh nghiệp. Chiến lược thành công sẽ mang về lợi nhuận; nắm được mức lợi nhuận cận biên cho phép nhà quản trị chiến lược chủ động ứng phó với cơ hội và nguy cơ từ thị trường cũng như tránh các nhận định cảm tính.
  • Thị phần cũng là chỉ số quan trọng trong quản trị chiến lược hiện đại. Doanh nghiệp nào chiếm thị phần lớn sẽ có lợi thế thống trị thị trường. Hiểu đơn giản, thị phần là mức tăng trưởng thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh. Vì chiến lược thị phần mà nhiều doanh nghiệp chịu chi phí lớn bởi nó mang lại lợi ích không hề nhỏ.

Bên cạnh các yếu tố định lượng, doanh nghiệp cũng không thể bỏ qua các yếu tố định tính trong kiểm soát, đánh giá chiến lược, ví dụ như:

  • Các nhân tố về quản trị nguồn nhân lực, gồm ban lãnh đạo, cán bộ quản lý và nhân viên. Mỗi thành viên trong nội bộ doanh nghiệp đều có vai trò nhất định. Điểm mạnh của đội ngũ quản lý cho phép doanh nghiệp thuận lợi về mặt ý tưởng chiến lược sáng tạo. Nguồn nhân lực cần đồng bộ. Đó là sự kết hợp chất lượng nhân lực với nguồn lực tổ chức và vật chất. Các phản hồi chính xác cho các nhà quản lý và nhân công. Chất lượng nguồn nhân lực của một doanh nghiệp với trình độ kiến thức và khả năng cũng như trách nhiệm đối với công việc là điều quan trọng về mặt nhân lực. Có thể đánh giá mặt này bằng các câu hỏi khác nhau nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ quản lý và đội ngũ công nhân. Chương trình đào tạo nhân lực của doanh nghiệp có được áp dụng hay không? Sự quan tâm đó thể hiện ra sao? Doanh nghiệp đã nhấn mạnh vào đánh giá quá trình thực hiện nó như thế nào?
  • Hoạt động Marketing cũng cần được đo lường trên nhiều mặt: các loại sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp, mức độ đa dạng của các sản phẩm, kênh phân phối, phương pháp quảng cáo, khuyến mại, chiến lược giá và định giá, dich vụ hậu mãi. Phân tích yếu tố này để hiểu được nhu cầu và sở thích của khách hàng cũng như hoạch định các chiến lược phù hợp với thị trường hướng tới.
  • Hoạt động nghiên cứu & phát triển: yếu tố này cho phép doanh nghiệp nhìn nhận lại một cách kĩ lưỡng hiệu quả của chiến lược.
  • Hoạt động tài chính/kế toán: Cần xem xét xem chi phí và lợi nhuận nảy sinh? Chỗ nào chi phí tăng khác thường? Hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành và tài chính cũng như lợi nhuận một cách thuận lợi. Khả năng huy động vốn tiền gửi và vay mượn trên các thị trường tài chính, nguồn vốn tự có, khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản sinh lời, quy mô tài chính và khả năng tạo lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ phản ánh lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Đây cũng chính là mục tiêu mà một chiến lược hiệu quả mang lại.
  • So sánh kết quả kỳ vọng với kết quả thực tế hiện tại: Chiến lược đề ra luôn hướng tới một kết quả kỳ vọng. Trước khi thực thi một kế hoạch, nhà quản lý đã kỳ vọng một kết quả, một triển vọng tốt đẹp cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, kết quả thực tại sau đó so với sự kỳ vọng hoàn toàn khác biệt. Chính vì vậy, cần xem xét mặt này nhằm đánh giá nguồn gốc và bản chất của sự khác biệt này.
  • Điều tra những sai lệch so với kế hoạch: Khi khám phá ra sự sai lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích sự kiện tìm nguyên nhân sai lệch. Bước này cho phép nhà quản trị dễ dàng đưa ra các biện pháp thích hợp để điều chỉnh.
  • Đánh giá từng quá trình thực hiện riêng biệt: Mỗi chi tiết đều có khả năng làm ảnh hưởng đến kết quả thực thi chiến lược. Vì vậy, việc đánh giá từng quá trình là bước không thể bỏ qua. Nhà quản lý đánh giá tổng thể dựa trên mỗi quá trình riêng biệt.
  • So sánh tiến trình kế hoạch với hiện tại theo hướng đáp ứng những mục tiêu đã định: Công việc bao gồm đó là xem xét đánh giá cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên. Các chương trình sản xuất hoặc các kế hoạch phản ánh tốc độ và quy mô thực hiện các mục tiêu chiến lược và sách lược

Nếu phát hiện sự chênh lệch đáng kế giữa mục tiêu, định hướng chiến lược và thực trạng, doanh nghiệp cần đưa ra các hành động điều chỉnh phù hợp và kịp thời. Đây là bước thứ ba trong quy trình kiểm soát, đánh giá chiến lược và là hoạt động quan trọng xuyên suốt trong quá trình thực thi chiến lược; nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng và phù hợp với điều kiện môi trường hiện tại; cũng nhằm tái định vị, nâng cao năng lực cạnh tranh trong tương lai của doanh nghiệp. Các hành động điều chỉnh cần xem xét liên quan đến các vấn đề sau:

  • Tái cấu trúc tổ chức nếu cơ cấu tổ chức hiện tại của doanh nghiệp không thích hợp với chiến lược. Nhà quản trị chiến lược cần xem xét lại phong cách làm việc có phù hợp với chiến lược hay chưa? Và hiệu lực của việc kiểm tra chiến lược trong doanh nghiệp ra sao? Nếu chưa, công việc tái cấu trúc tổ chức là điều không thể tránh khỏi.
  • Tạo lập chính sách mới: Chính sách có thể được áp dụng đối với các phòng ban, cho phép cho mọi người biết họ được mong đợi gì và từ đó tăng khả năng thành công của hoạt động thực thi chiến lược. Chính sách mới phải làm cơ sở cho kiểm soát và là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
  • Thay đổi một số vị trí nhân sự trọng yếu: thay đổi đội ngũ nhân viên sẽ tác động tới quá trình thực thi chiến lược.
  • Phân bổ lại nguồn lực: Quy mô sản xuất của doanh nghiệp có thích hợp hay không? Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp có hiệu quả để tiếp cận khách hàng? Nguồn lực hiện có và nguồn lực bổ sung sẽ đóng góp phần quyết định chất lượng chiến lược doanh nghiệp. Việc phân bổ nguồn lực được thực hiện theo các kế hoạch truyền thống nên chỉ được tính toán theo các điều kiện môi trường ổn định mà không lường trước các biến động của môi trường, để chủ động tấn công kịp thời và hạn chế các nguy cơ và rủi ro. Để phân bổ lại nguồn lực, nhà quản trị cần căn cứ vào mục tiêu chiến lược và các kế hoạch ngăn hạn cũng như chương trình sản xuất. Một số công việc cần thiết khi phân bổ lại nguồn lực như sau:
    • Đánh giá nguồn lực: Đánh giá phải được tiến hành ngay từ khi phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp.Tuy nhiên sau khi phân bổ lại nguồn lực, công tác đánh giá lại nguồn lực cho phép doanh nghiệp biết được họ có đủ các nguồn lực cần thiết để thực hiện hiệu quả các chiến lược đề ra không? Để thực hiện được việc này trong từng thời kỳ cụ thể phải phân tích đánh giá cả về mặt số lượng và chất lượng từng nguồn lực;
    • Đảm bảo nguồn lực phải tương đương với yêu cầu của chiến lược;
    • Phân bổ nguồn vốn: Phân tích lại tổng quan việc phân bổ nguồn vốn, cầu về nguồn vốn, cân đối lại chính sách và các nguồn vốn khác.
  • Xem xét lại sứ mệnh kinh doanh của Doanh nghiệp: Sứ mệnh của một doanh nghiệp dùng để xác định mục đích của công ty. Đó là lý do mà công ty hình thành và căn cứ tồn tại phát triển của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội. Về bản chất, xem xét lại sứ mệnh kinh doanh chỉ làm sáng tỏ vấn đề chiến lược thực thi đã đáp ứng được mục đích gì của doanh nghiệp. Phạm vi của sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Chiến lược phải đáp ứng được sứ mệnh của công ty ở các mặt sau: khách hàng, sản phẩm/dịch vụ, thị trường, công nghệ, các mối quan tâm khác như khả năng sinh lời hay ràng buộc trong lĩnh vực khác…
  • Thu hẹp lĩnh vực kinh doanh nhằm tổ chức lại danh mục đầu tư, cắt giảm chi phí và nguồn lực đảm bảo duy trì chiến lược của doanh nghiệp. Hoạt động này phù hợp với các doanh nghiệp không còn khả năng phát triển, và do đó cần chuyển hướng sản xuất hay cắt giảm chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh.
  • Điều chỉnh lại mục tiêu chiến lược: Có thể xem lại các mục tiêu chiến lược về mặt điều kiện môi trường, chính sách, quan điểm và cách quản lý của ban quản lãnh đạo hay khả năng tài chính nhân sự của doanh nghiệp.
  • Thay đổi chiến lược: Doanh nghiệp cần xây dựng lại chiến lược sao cho có tính khả thi cao dựa trên mức độ rủi ro, lợi thế cạnh tranh.

2. Các nguyên tắc kiểm tra đánh giá chiến lược

Theo Rumelt (1980), hệ thống kiểm tra đánh giá chiến lược doanh nghiệp cần tuân thủ bốn nguyên tắc cơ bản.

Thứ nhất là tính nhất quán (Consistency). Chiến lược với kế hoạch thực hiện cần thống nhất, mục tiêu dài hạn hay ngắn hạn và quá trình thực hiện cũng cần đảm bảo nhất quán với đường lối thực hiện. Ngay trong quá trình hoạch định và thực thi chiến lược, nhà quản trị chiến lược cần phải xác định tính nhất quán; và đến khâu đánh giá kiểm tra, tình nhất quán vẫn phải được duy trì. Khi đánh giá chiến lược, cần sử dụng thống nhất các phương pháp và công cụ để đảm bảo tính nhất quán của kết quả tìm ra. Một điều đáng lưu ý nữa, kiểm tra, đánh giá chiến lược còn phải đánh giá tính nhất quán giữa định hướng hoạt động của các bộ phận, cá nhân với thực hiện các mục tiêu chiến lược chung của doanh nghiệp.

Thứ hai là tính phù hợp (Consonance). Các tiêu chuẩn đánh giá và kiểm tra phải phù hợp với chiến lược, chương trình, kế hoạch thực hiện cũng như các xu hướng biến đổi của môi trường. Ngoài ra tính phù hợp còn thể hiện ở sự kết hợp mục tiêu với các nguồn lực nội bộ doanh nghiệp, giữa thực tế và mong muốn thực hiện. Tính phù hợp gắn liền với sự phù hợp của chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược với điều kiện, hoàn cảnh môi trường kinh doanh; giữa các giải pháp chiến lược và chiến thuật với những biến động của môi trường.

Thứ ba là tính lợi thế (Advantage). Chiến lược cần tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trong kiểm tra và đánh giá chiến lược kinh doanh, người lãnh đạo phải đánh giá được lợi thế này. Có thể đó là lợi thế về kĩ năng, về nguồn lực hay lợi thế về vị trí. Khi đã có lợi thế, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tồn tại và phát triển bền vững trên thị trường.

Cuối cùng, thứ tư là tính khả thi (Feasibility), đảm bảo có thể thực thi được. Đây là tiêu chuẩn định tính rất khó nhận diện chính xác. Mục tiêu của chiến lược cũng như của doanh nghiệp đều hướng đến tương lai, vì vậy các nhân tố tác động đến nó cũng sẽ diễn ra trong tương lai. Tính khả thi phụ thuộc vào môi trường và điều kiện kinh doanh. Tính khả thi càng yếu thì quá trình thực hiện chiến lược càng lâu và khả năng thành công ngày càng thấp. Nhìn chung, chiến lược không nên bắt buộc phải huy động nguồn lực quá mức cần thiết hoặc tạo ra những vấn đề không thể giải quyết được.

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 249 – 255.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *