Quy trình quản trị thay đổi trong doanh nghiệp

Phần này phân tích chi tiết quy trình quản trị thay đổi trong doanh nghiệp, tác động và diễn biến của yếu tố con người – nhân viên trước thay đổi và những yếu tố đảm bảo quản trị thay đổi thành công trong doanh nghiệp. Để đảm bảo tiến hành thành công các thay đổi, như triển khai chiến lược, các hoạt động điều chỉnh, thích ứng với môi trường, phản hồi từ môi trường, doanh nghiệp cần thực hiện hoạt động quản trị thay đổi (change management) một cách chuyên nghiệp, phù hợp và đúng lúc.

1. Các mô hình quá trình quản trị thay đổi

Nhiều nhà nghiên cứu khác nhau đã đưa ra các quy trình quản trị thay đổi khác nhau. Quy trình đầu tiên theo ba giai đoạn của Lewin (1951), được Carter (2008) phát triển thành mô hình bảy giai đoạn với ba yếu tố: “cấu trúc” của doanh nghiệp, “kỹ năng” và “chiến lược” cần xem xét khi thực thi thay đổi trong doanh nghiệp.

Bảng 1: Quy trình quản trị thay đổi của Lewin (1951)

1. Phá băng Xây dựng doanh nghiệp lành mạnh, nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi, thuyết phục, sự tham gia của đội ngũ lãnh đạo và xây dựng lòng tin, thực hiện công tác truyền thông, xác định các bên liên quan và quản lý kỳ vọng của họ.
2. Chuyển động
Theo đuổi một chiến lược toàn diện bằng cách xây dựng các mục tiêu rõ ràng và những thách thức để cho phép các cá nhân để phát triển kiến thức trong khi hướng tới một cấp độ mới.
3. Đóng băng
Đảm bảo rằng thay đổi là một phần của văn hóa doanh nghiệp, trong đó có những thay đổi về mặt thái độ, về cấu trúc tổ chức, truyền bá tư tưởng mới và thông tin.

Nguồn: Lewin (1951)

Hình 1: Mô hình quy trình quản trị thay đổi của Carter (2008)

Nguồn: Carter (2008)

Không giống như các mô hình trước, mô hình của Hayes và Hyde (1998) gồm một số vòng phản hồi và một số bước lặp lại. Mô hình này bắt đầu bằng hoạt động phân tích môi trường bên ngoài để xác định các mối đe dọa và cơ hội để từ đó xác định nhu cầu thay đổi nếu có đối với doanh nghiệp.

Hình 83: Mô hình quy trình quản trị thay đổi của Hayes và Hyde (1998)

Nguồn: Hayes và Hyde (1998)

Clarke và Garside (1997) xây dựng mô hình quy trình quản trị thay đổi dựa trên các nghiên cứu các doanh nghiệp điển hình trên cơ sở liên kết với một số yếu tố thành công quan trọng như “cam kết”, “yếu tố con người” (xã hội và văn hóa), “truyền thông”, “công cụ và phương pháp luận”, “tương tác với những thay đổi khác”. Trong mô hình này, các tác giả đã chia các yếu tố thành công thành năm mức độ và có thể được sử dụng để đo lường mức độ tăng trưởng của các hoạt động quản trị thay đổi.

Bảng 30: Quy trình quản trị thay đổi của Clarke và Garside (1997)

  1. Chiến lược kinh doanh. Phân tích tính khả thi
  2. Nhất trí thực hiện dự án. Thu thập thông tin cần thiết
  3. Bổ nhiểm quản trị dự án
  4. Xây dựng ê kíp
  5. Hoạt động, hướng dẫn xây dựng ê kíp
  6. Xây dựng kế hoạch thực hiện dự án
  7. Thông qua kế hoạch thực hiện dự án
  8. Giám sát việc triển khai thực hiện dự án
  9. Hoàn thiện hoạt động theo yêu cầu sau khi triển khai

Nguồn: Clarke và Garside (1997)

Các mô hình quản trị thay đổi đều có cách tiếp cận và lợi ích riêng nhưng cũng có một số mặt chung như đều bắt đầu bằng việc phân tích hiện trạng để nhận ra sự cần thiết của thay đổi, tiến hành các hành động và kết thúc bằng việc đánh giá quá trình. Nhìn chung, bước đầu tiên trong quá trình quản trị thay đổi là tính sẵn sàng cho thay đổi, các yếu tố con người như hành vi của con người, cảm xúc và chiến lược.

2. Các bước trong quy trình quản trị thay đổi

Bất kể nhiều loại thay đổi, các khía cạnh quan trọng là khả năng thuyết phục các nhân viên về sự thay đổi của công ty. Quản trị thay đổi của doanh nghiệp có hiệu quả là một quy trình bốn bước: (1) Nhận thức được những thay đổi trong môi trường kinh doanh rộng hơn; (2) Xây dựng các điều chỉnh cần thiết cho nhu cầu của doanh nghiệp; (3) Đào tạo nhân viên thích ứng với những thay đổi; và (4) Giành được sự hỗ trợ của các nhân viên một cách thuyết phục đối với các điều chỉnh thích hợp.

Thực tiễn đa ngành được phát triển từ kết quả của nghiên cứu học thuật, quản trị thay đổi phải được bắt đầu với một hệ thống chẩn đoán về tình hình thực tế để có thể xác định nhu cầu thay đổi và khả năng thực hiện thay đổi. Các mục tiêu, nội dung và quá trình thay đổi, tất cả phải được xác định như là một phần trong kế hoạch quản trị thay đổi.

Quá trình quản trị thay đổi phải bao gồm tiếp thị sáng tạo để cho phép truyền đạt tới các đối tượng chịu sự thay đổi cũng như hiểu biết xã hội sâu sắc về phong cách lãnh đạo và động lực nhóm; là một bước có thể nhận thấy được trong các kế hoạch chuyển đổi. Quản trị thay đổi trong doanh nghiệp phải xem xét tới kỳ vọng của các nhóm, đưa ra và tích hợp vào đó quá trình đào tạo đội ngũ quản lý. Quản trị thay đổi sử dụng các số liệu về hiệu suất như báo cáo tài chính, hiệu quả hoạt động, cam kết của lãnh đạo, hiệu quả truyền thông và nhu cầu thay đổi để thiết kế các chiến lược thích hợp, nhằm tránh thất bại trong quá trình tiến hành thay đổi hoặc giải quyết các khó khăn đối với các kế hoạch thay đổi.

Quản trị thay đổi được thực hiện thành công khi thỏa mãn các điều kiện sau:

  • Thực hiện và quản lý lợi ích để xác định mục đích của các bên liên quan, tạo ra một trường hợp kinh doanh để hướng tới mục tiêu của họ (mục tiêu này phải được thường xuyên cập nhật), theo dõi các trường hợp giả định, rủi ro, các yếu tố phụ thuộc, chi phí, lợi nhuận, các vấn đề văn hóa ảnh hưởng đến tiến độ các công việc liên quan
  • Truyền thông hiệu quả để thông báo cho các bên liên quan về lý do thực hiện thay đổi (tại sao?), lợi ích thu được từ việc thực hiện thành công cũng như các chi tiết của thay đổi (khi nào? ở đâu? ai tham gia? chi phí như thế nào? vv)
  • Thực hiện giáo dục, đào tạo có hiệu quả, xây dựng các chương trình tập huấn, nâng cao kiến thức cho doanh nghiệp.
  • Giải quyết tốt các kháng nghị của nhân viên trong doanh nghiệp và hướng họ tới định hướng chiến lược chung của doanh nghiệp.
  • Cung cấp tư vấn cá nhân (nếu cần) để giảm bớt những lo ngại liên quan đến sự thay đổi
  • Giám sát việc thực hiện và điều chỉnh nếu cần thiết

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 270 – 273.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *