Phương pháp quản trị thích ứng, điều chỉnh với những thay đổi trong doanh nghiệp

Đối diện với thay đổi biến động của môi trường, doanh nghiệp cần xác định và thực hiện phương pháp quản trị thích ứng, điều chỉnh với thay đổi một cách kịp thời và đúng đắn. Một số định hướng cơ bản gồm:

1. Thay đổi chiến lược kịp thời

Như đã trình bày ở trên, có nhiều loại thay đổi chiến lược khác nhau. Mặc dù, thay đổi trong doanh nghiệp luôn có sức ì lớn, tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, nhà quản trị chiến lược phải quan tâm đến tốc độ triển khai thay đổi hay các hành động thích nghi với thay đổi. Do vậy, cũng cần phải xây dựng kế hoạch thay đổi chiến lược kịp thời làm sao để giảm được chi phí và tăng doanh thu, và cần chú ý các vấn đề sau trong phương pháp quản trị thay đổi của mình:

– Bình ổn nhằm hướng đến việc nắm lại quyền kiểm soát khi tình hình trở nên nghiêm trọng. Trong ngắn hạn, nhà quản trị chiến lược cần tập trung giảm chi phí và tăng doanh thu, nhưng cần quan tâm tới tốc độ triển khai và mức độ quan tâm như thế nào. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy một thay đổi chiến lược kịp thời thành công thường dựa vào việc giảm chi phí hoạt động nhờ vào các giải pháp chặn đà suy thoái.

– Thay đổi đội ngũ quản trị, ví dụ như thay đổi chủ tịch, tổng giám đốc hay chỉ định một nhân sự lãnh đạo mới về từng lĩnh vực như marketing, bán hàng hay tài chính đôi khi cũng cần thiết. Đội ngũ lãnh đạo cũ sẽ khó thực hiện hơn do những vấn đề xuất hiện trong doanh nghiệp vào lúc họ vẫn nắm quyền nên cũng phải chịu trách nhiệm. Lãnh đạo mới có thể mang lại làn gió mới với cách giải quyết mới và có thể chỉ định những người đã có kinh nghiệm trong tiến hành tái thiết doanh nghiệp.

– Cần phải có được sự ủng hộ của các bên liên quan. Thường thì các bên liên quan không được thông tin đầy đủ về tình hình xuống cấp của doanh nghiệp. Do vậy, để có được sự ủng hộ của họ đòi hỏi phải thông tin đầy đủ và chính xác về tình hình doanh nghiệp.

– Xác định mục tiêu, thị phần rõ ràng để có thể tập trung hoạt động hướng tới mục tiêu, thị phần đó. Tình hình xuống cấp của doanh nghiệp cũng có thể xuất phát từ việc không xác định tốt mục tiêu hướng tới. Kế hoạch thay đổi cần phải định hướng lại thị trường, tiếp cận khách hàng và cung cấp thông tin đầy đủ cho đội ngũ lãnh đạo.

– Xem xét lại trọng tâm chiến lược kinh doanh. Việc không rõ ràng trong mục tiêu có thể khiến doanh nghiệp nói chung và đội ngũ quản trị nói riêng tiêu phí công sức, chi phí và không đạt được hiệu quả. Do vậy, cũng cần phải xem xét lại trọng tâm chiến lược, chuyển dịch ra bên ngoài một số chức năng phụ.

– Tái cơ cấu tài chính cho doanh nghiệp thông qua việc thay đổi cơ cấu vốn, phát hành cổ phiếu hay đàm phán lại các khoản vay từ ngân hàng.

– Sắp xếp thứ tự ưu tiên để tiến hành sao cho có được bước tiến nhanh chóng và có ý nghĩa.

2. Thay đổi quan điểm chiến lược

Một trong những thách thức khi hoạch định thay đổi chiến lược chính là phải thay đổi những thói quen, văn hóa cũ tồn tại từ lâu trong doanh nghiệp. Chính điều này khiến cho việc thực hiện thay đổi bị cản lại, ngăn chặn và không thành công. Do vậy, cần phải có thay đổi quan điểm chiến lược thông qua phân tích rõ ràng những yếu tố cản trở đó để có được sự chấp nhận của tập thể. Việc thành lập các phòng chiến lược là công cụ thường được sử dụng để tiến hành thay đổi bởi đây là nơi mà các nhà lãnh đạo có thể trình bày, thảo luận về định hướng của mình.

Các nhà quản trị chiến lược cũng phải chuẩn bị cho thực tế thay đổi mới trước khi có sự thay đổi trong quan điểm chiến lược. Xây dựng trước các kịch bản có thể xảy ra cho phép các thành viên và cả doanh nghiệp thấy được những thay đổi trong tương lai và vai trò của từng người, từng bộ phận trong việc hiện thực hóa điều đó. Như vậy, nhà quản trị chiến lược khi tiến hành thay đổi phải ý thức được thực tế và thay đổi quan điểm chiến lược thì mới có thể tiến hành thành công mục tiêu đề ra.

3. Thay đổi quy trình vận hành doanh nghiệp

Quy trình vận hành của của doanh nghiệp có xu hướng định hình cách thức hoạt động của nhân viên, nên cũng là một phương pháp quản trị thay đổi của nhà quản trị chiến lược. Trong trường hợp doanh nghiệp tiến hành hoạt động đặc trưng, đây sẽ là ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều này đôi khi lại làm cản trở sự thay đổi và trở thành “điểm gây tắc nghẽn” (Leonard-Barton, 1992). Nhà quản trị có thể mắc sai lầm khi hoạch định thay đổi chiến lược mà không tính tới các yếu tố ảnh hưởng từ thói quen, văn hóa doanh nghiệp khiến cho thay đổi có nguy cơ bị làm chậm lại hoặc bị hủy bỏ. Việc đơn thuần giải thích chiến lược cho các thành viên trong doanh nghiệp cũng không có giá trị nhiều về thực tiễn cho dù họ có đồng ý với chiến lược đó, sẽ rất khó để thay đổi những hoạt động thói quen đã được hình thành từ nhiều năm. Quan trọng là phải tác động tới các hoạt động thực tiễn của nhân viên.

Thay đổi chiến lược đã được lên kế hoạch thì cũng cần phải xác định chìa khóa thành công cho nó thông qua việc triển khai chi tiết các hoạt động. Điều này sẽ góp phần làm thay đổi một số thói quen cũng như quy trình vận hành của doanh nghiệp. Chính việc này sẽ khiến cho thay đổi chiến lược thể hiện được giá trị dưới con mắt đánh giá của các nhân viên doanh nghiệp. Thay đổi tư duy bằng hành động sẽ dễ dàng hơn là thay đổi hành động thông qua tác động tới tư duy, điều đó có nghĩa là nên ưu tiên tiến hành thay đổi hành vi trước. Cố gắng thuyết phục nhân viên thông qua truyền thông, giáo dục không hiệu quả bằng việc cho nhân viên tham gia vào quy trình thay đổi.

Ngay cả khi thay đổi không được lên kế hoạch chi tiết từ trước, nhà quản trị chiến lược cũng có thể tiến hành thay đổi quy trình vận hành thông qua việc mở rộng quy trình hiện có sao cho nhân viên khó có thể nhận ra. Khi việc mở rộng dần được chấp nhận sẽ thay đổi luôn quy tắc. Điều này có thể sẽ dẫn đến sự phản đối nhưng nó cũng sẽ nhận được sự ủng hộ của một số bên liên quan. Những quy trình mới được triển khai sẽ khiến người ta nghi ngờ quy trình cũ, đó chính là lúc nhà quản trị chiến lược loại bỏ quy trình cũ và tiến hành thay đổi thực sự. Quy trình này cần phải được tiến hành ổn định và khéo léo.

4. Thay đổi biểu tượng của doanh nghiệp

Quy trình thay đổi không phải lúc nào cũng có bản chất rõ ràng, chính thức mà nó có thể mang tính chất biểu tượng. Biểu tượng của doanh nghiệp, đó là những sự vật, sự việc, hành động hay cá nhân mang một ý nghĩa đặc biệt trong doanh nghiệp. Việc tạo ra và xây dựng biểu tượng có thể dẫn tới làm thay đổi niềm tin, mong đợi của nhân viên trong doanh nghiệp. Khi thực hiện thay đổi, nhà quản trị chiến lược có thể tiến hành thông qua những hoạt động mang tính chất biểu tượng cao như: xây dựng các nghi lễ, nghi thức mới, loại bỏ nghi thức cũ, ví dụ như việc thay đổi thành viên hội đồng quản trị; thay đổi quy trình, hệ thống như thay đổi về chế độ tiền lương, hệ thống thông tin và giám sát, cơ cấu tổ chức; thay đổi môi trường thực tế như thay đổi vị trí làm việc, thay đổi đồng phục, sắp xếp lại các phòng ban; và thay đổi cách thức làm việc cũng như ngôn ngữ sử dụng của chính nhà quản trị chiến lược.

Việc điều chỉnh các biểu tượng trong doanh nghiệp là một phương pháp hiệu quả. Tuy nhiên, cũng phải thấy được một số hạn chế của phương pháp này. Trước tiên, ý nghĩa của từng biểu tượng lại phụ thuộc vào cách thức diễn đạt, giải thích biểu tượng đó. Do vậy, đôi khi biểu tượng được nhà quản trị chiến lược sử dụng lại không được biểu đạt như ý muốn. Hơn nữa, các thay đổi mang tính chất biểu tượng sẽ có giá trị rất lớn nhưng tác động của nó lại rất khó có thể dự báo được.

5. Quyền lực hành chính

Hành chính nội bộ cũng có thể là một phương pháp quản trị thay đổi của các nhà quản trị chiến lược. Khi tiến hành thực hiện thay đổi chiến lược, cần phải hướng tới các cá nhân, nhóm có quyền lực và lợi ích. Đó có thể là tổng giám đốc, một thành viên ảnh hưởng trong hội đồng quản trị hay một quyền lực từ bên ngoài. Nhà quản trị chiến lược cần phải xem lại cơ cấu quyền lực trong doanh nghiệp, nhất là trong trường hợp mong muốn thực hiện một thay đổi căn bản.

Nắm rõ bối cảnh tổ chức cấp bậc trong doanh nghiệp là quan trọng nhưng vẫn chưa đủ mức nghiêm khắc cần thiết. Nhà quản trị chiến lược cần phải xác định rõ việc triển khai thực hiện thay đổi chiến lược nằm trong bối cảnh cụ thể như thế nào. Các phương pháp gắn với quyền lực và sức ép trong hệ thống cấp bậc hành chính mà nhà quản trị chiến lược có thể sử dụng đó là: kiểm soát các nguồn lực, phát triển quan hệ với các bên liên quan có ảnh hưởng quyết định, sử dụng các hệ thống con trong doanh nghiệp và thực hiện các hoạt động mang tính chất biểu tượng trong doanh nghiệp. Các phương pháp này được sử dụng khéo léo, hiệu quả sẽ góp phần hợp thức hóa quyền lực được trao, có được sự ủng hộ và loại bỏ được sự phản đối, khiến cho nhân viên chấp nhận chiến lược hay một bước của chiến lược.

Tuy nhiên, vai trò quyền lực hành chính trong thay đổi rất khó kiểm soát.Trước tiên, nếu nhà lãnh đạo hay nhà chiến lược không có thực quyền, không đủ tầm ảnh hưởng cần thiết có thể khiến kế hoạch thay đổi thất bại. Hơn nữa, thay đổi hiện trạng thường khiến doanh nghiệp mất ổn định, một vấn đề có ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cuối cùng, cần có sự ủng hộ của tất cả hay phần lớn thành viên trong doanh nghiệp, nếu không, đối với nhân viên, đó chỉ là những thay đổi tạm thời.

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 274 – 277.