Con người trong quản trị thay đổi

Hiatt và Creasey (2003) cho rằng quản trị thay đổi tập trung vào những thay đổi trong hoạt động kinh doanh, hơn là vào vấn đề con người, là nguyên nhân của thất bại. Theo họ, để thực hiện quy trình thay đổi thành công cần phải chú trọng cả hai vấn đề về hoạt động kinh doanh và về con người, như minh họa trong hình dưới đây. Họ cũng khẳng định rằng nếu quá chú trọng vào thay đổi trong kinh doanh nhiều hơn vào đối tượng nhân viên thì có thể dẫn đến hậu quả là làm mất đi đội ngũ nhân viên có chất lượng, làm chậm tiến độ và giảm hiệu quả thực hiện dự án. Tuy nhiên, nếu quá chú trọng vào nhân viên không giữ được sự cân bằng giữa vấn đề nhân sự và thay đổi trong kinh doanh có thể dẫn tới kết quả là không đạt được mục tiêu kinh doanh. “Thành công chỉ đạt được khi mục tiêu thay đổi trong kinh doanh được đưa ra và toàn bộ nhân viên đều có ý thức và mong muốn thực hiện, khi đó họ sẽ sử dụng kiến thức và khả năng của mình để cố gắng triển khai và duy trì thay đổi như mục tiêu đề ra” (Hiatt và Creasey, 2003).

Hình 1: Diễn biến hành vi của nhân sự trước thay đổi

Nguồn: Hiatt và Creasey (2003)

1. Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp, đó là những giá trị, thái độ, niềm tin của con người và cách thức họ thực hiện hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có liên quan đến đặc điểm về “tình cảm” (cảm giác), “nhận thức” (suy nghĩ) và “hành vi”. Theo Robbins và Judge (2007), văn hóa là “chất keo kết dính về mặt xã hội cho phép gắn kết doanh nghiệp với các tiêu chuẩn phù hợp nhằm quy định những điều nhân viên nên nói và làm”. Văn hóa có vai trò khác nhau trong doanh nghiệp, nó cho phép xác định ranh giới trong doanh nghiệp, được xem như “cam kết thực hiện những điều vượt trên lợi ích cá nhân”, cho phép duy trì hệ thống trật tự các quan hệ xã hội và góp phần hình thành niềm tin và thái độ của cho nhân viên.

Senior và Fleming (2006) đưa ra hình ảnh ẩn dụ “tảng băng trôi trong doanh nghiệp”. Theo đó, phần có thể nhìn thấy trên bề mặt chính là những gì chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy và kiểm soát được tốt hơn; trong khi phần bên dưới bề mặt liên quan đến những điều tồn tại trong doanh nghiệp nhưng không thể nhìn thấy được, ví dụ như thái độ và niềm tin. Và sẽ khó khăn hơn rất nhiều để giải quyết những vấn đề phía dưới: những gì cần phải làm và những gì cần phải biết (phần nổi của tảng băng) thì dễ, nhưng để quản lý được phần ẩn bên dưới và khích lệ nhân viên thì không hề đơn giản.

Hình 2: Tảng băng trôi trong doanh nghiệp

Nguồn: Senior và Fleming (2006)

2. Phản ứng cá nhân đối với thay đổi

Theo Kubler-Ross (1969), phản ứng của con người trước thay đổi có 5 giai đoạn. Tuy nhiên, có người không trải qua tất cả các giai đoạn; họ có thể bị kẹt lại ở giai đoạn từ chối hoặc phản kháng đến cùng vì tin rằng không cần thiết phải thay đổi. Trái lại, số khác lại có thể chấp nhận và thực hiện thay đổi một cách dễ dàng. Một số thành viên trong doanh nghiệp bày tỏ sự phản kháng vì cảm thấy phiền toái, hận thù, không được tôn trọng và không còn ý thức được về giá trị bản thân. Self và Schraeder (2009) chia các yếu tố phản kháng thành ba nhóm: “yếu tố cá nhân” (e ngại, những lý do khiến họ không thích thay đổi), “yếu tố doanh nghiệp” (độ tin cậy của doanh nghiệp hay của nhân viên thực hiện thay đổi, lịch sử tiến hành đổi mới trong doanh nghiệp) và “yếu tố đặc thù” (quy trình không tốt, lo ngại về tác động của thay đổi). Ngoài ra, nỗi lo sợ mất đi vị trí hay công việc hiện tại, ảnh hưởng tới lợi ích, thu nhập của cá nhân, thay đổi cán cân quyền lực và cả các vấn đề văn hóa có thể khiến nhân viên từ chối quy trình thay đổi. Tuy nhiên, sự phản kháng của nhân viên không phải lúc nào cũng mang tính tiêu cực, ít nhất cho thấy rằng mọi người có quan tâm đến hoạt động trong doanh nghiệp; hoặc có thể có giá trị tích cực nhằm cải thiện phương pháp và quy trình thực hiện.

Hình 3: Quy trình phản ứng của cá nhân đối với thay đổi

Nguồn: Kubler-Ross (1969)

Để có một chiến lược quản trị thay đổi hoàn chỉnh, nhà chiến lược cần xem xét các nguyên nhân con người hay cá nhân phản kháng lại, cơ bản thường do 13 nguyên nhân chính như sau:

  • Thiếu kiến thức: Thất bại trong việc hiểu vấn đề.
  • So sánh: Không thích giải pháp đề ra mà lại ưu tiên cho giải pháp thay thế.
  • Hoài nghi: Cảm thấy giải pháp đề ra không thực hiện được.
  • Tổn thất: Chi phí nhân sự là khó chấp nhận.
  • Không tương xứng: Phần thưởng thu được là không đủ, không tương xứng.
  • Lo lắng: Sợ hãi không thể đối mặt với tình hình mới được.
  • Phá hủy: Thay đổi sẽ phá hủy mọi kết nối hiện tại.
  • Mất quyền lực: Nguồn ảnh hưởng và quyền lực sẽ bị làm yếu đi.
  • Loại bỏ: Phương thức thực hiện công việc mới không được chấp nhận.
  • Hạn chế: Mức độ chấp nhận thay đổi thấp.
  • Ngờ vực: Động cơ thay đổi không đáng tin cậy.
  • Ghét bỏ: Lợi ích thay thế có giá trị cao hơn lợi ích mới.
  • Thất vọng: Thay đổi làm giảm quyền lực và cơ hội thăng tiến.

Nguồn: Eccles (1994)

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 266 – 270.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *