Hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1. Định nghĩa hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp

Khái niệm hoạch định chiến lược (strategic planning) bắt đầu nổi lên và bùng nổ trong giai đoạn 1950 – 1970; các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều khái niệm trên các góc độ khác nhau về hoạch định chiến lược. Bryson (2004) định nghĩa “hoạch định chiến lược là những nỗ lực có kỷ luật nhằm đưa ra cá quyết định và hành động nền tảng – những nội dung sẽ thiết lập và định hướng doanh nghiệp là gì, làm gì và tại sao làm như vậy” (p. 6). Mintberg (1994) coi “hoạch định chiến lược là một thủ tục chính thống nhằm đạt được một kết quả kết nối, dưới dạng một hệ thống ra quyết định tích hợp” (p. 12). Wilkinson và Monkhouse (1994) xác định hoạch định chiến lược là “một phương pháp được sử dụng để định vị doanh nghiệp, thông qua phân bổ ưu tiên việc sử dụng các nguồn lực theo các mục tiêu xác đinh, nhằm định hướng phát triển doanh nghiệp trong một thời kỳ cụ thể” (p. 16).

Hoạch định chiến lược xét đến toàn bộ quá trình đưa ra quyết định và những vấn đề mà tổ chức phải đối mặt. Theo Uvah (2005), quá trình phân tích và hoạch định chiến lược có vai trò quan trọng tương tự như quá trình thực thi chiến lược. Bên cạnh đó, ông cũng đề xuất quy trình hoạch định chiến lược, trong đó có thiết kế hoạch định (plan design), một giai đoạn quan trọng trong hoạch định chiến lược.

Hầu hết các nghiên cứu đều khai thác phân tích và hoạch định chiến lược theo hướng một quy trình hoặc một hệ thống. Bryson (2004) đưa ra một hình ABCs đơn giản cho quá trình hoạch định chiến lược bằng cách xác định các điểm A, B, C; trong đó, A là vị trí của doanh nghiệp, B là vị trí mà doanh nghiệp muốn vươn tới và C là cách mà doanh nghiệp đạt được vị trí đó. Nội dung của A và B là sứ mệnh mới hoặc sứ mệnh hiện tại của doanh nghiệp, cấu trúc, hệ thống, việc trao đổi thông tin, chương trình và dịch vụ, con người và kĩ năng, mối quan hệ, ngân sách và các hỗ trợ khác. Bản chất của C là kế hoạch chiến lược (stragtegic plan) với khá nhiều chức năng, cách thức để tái thiết kế, tái cấu trúc hay tái xây dựng; phân bổ ngân sách và những phương tiện khác phục vụ cho việc thay đổi. Đi từ A đến C bao gồm các công tác xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu, đây chính là giai đoạn xây dựng chiến lược, trong khi đó, đi từ C tới B là quá trình thực thi chiến lược. Để hoạch định chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần tìm ra A, B, C và mối liên hệ giữa chúng.

Mô hình hoạch định chiến lược ABCs

Nguồn: Bryson và Alston (2004:7)

Bryson (2004) cảnh báo các doanh nghiệp cần phải cảnh giác trong quá trình thực hiện chiến lược. Ông cũng đề xuất chu kì thay đổi chiến lược; cụ thể, chiến lược là cách tiếp cận chung và cần được điều chỉnh cho phù hợp với thực tế tại từng doanh nghiệp để mang lại hiệu quả tối ưu. Lorange và Vancil (1976) cũng đưa ra quan điểm tương tự, cụ thể, hai nhà nghiên cứu cho rằng không có hệ thống nào tối ưu cho hoạch định, quá trình hoạch định phải được xây dựng dựa trên bối cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.

Thực hiện chiến lược được đánh giá là giai đoạn khó khăn nhất đối với doanh nghiệp. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp tiến hành thực hiện kế hoạch và phải cảnh giác với bất kì thay đổi nào so với phương án gốc (Uvah, 2005). Giai đoạn cuối cùng là đánh giá thực hiện chiến lược. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp chú trọng giám sát và đánh giá kế hoạch đã triển khai. Đây là giai đoạn quan trọng để đảm bảo tính nhất quán giữa việc thực thi với định hướng chiến lược đã vạch ra.

Như vậy, trong quá trình phân tích, hoạch định và thực thi chiến lược, doanh nghiệp cần phải chú ý đến tất cả các yếu tố nội tại và bên ngoài có thể tác động tới hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp cần xem xét việc thay đổi chiến lược ngắn hạn phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh trên cơ sở chiến lược dài hạn. Trong trường hợp không thể thay đổi chiến lược ngắn hạn, doanh nghiệp có thể xem xét thay đổi chiến lược dài hạn. Cho đến nay, có khá nhiều nghiên cứu về phân tích, hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp. dưới đây tác giả sẽ trình bày 2 mô hình tiêu biểu của Eadie (1983); và Bryson và Roering (1988).

2. Quy trình hoạch định chiến lược của Eadie (1983)

Theo Eadie (1983), chiến lược là “các kế hoạch thực thi nhằm đạt được các mực tiêu thay đổi cụ thể trong phạm vi chương trình. Theo hướng này, mục tiêu và chiến lược, đặt cạnh nhau, phải được trình bày tốt nhất như một dự án chiến lược” (p. 448). Cụ thể, trên phạm vi rộng mang tính chất toàn cầu, chiến lược tổng thể của một tổ chức thể hiện lĩnh vực kinh doanh hoặc khu vực dịch vụ mà doanh nghiệp muốn đạt được. Chiến lược, về cơ bản, là một bản kế hoạch chi tiết thể hiện mục đích tổng thể của doanh nghiệp và cách thức đạt được mục tiêu đó. Trong phạm vi hẹp, chiến lược có thể chỉ là một kế hoạch thực hiện nhằm đạt được mục tiêu thay đổi hoặc mục đích cụ thể nào đó.

Ông đã đề xuất một số hoạt động cơ bản trong quá trình hoạch định chiến lược. Cụ thể như sau:

Doanh nghiệp cần nắm bắt những lợi thế để đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của mình trong môi trường kinh doanh mà họ đang hoạt động thông qua thăm dò môi trường kinh doanh. Đây là hoạt động mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, bao gồm một số công việc cụ thể, gồm: (i) xác định phạm vi thăm dò (thăm dò trong phạm vi trong nước hay quốc tế), và (ii) xác định các yếu tố thuộc nhân khẩu học, kinh tế, văn hóa, chính trị, và những yếu tố khác. Ngoài ra, có nhiều vấn đề khác doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm đó là thời gian, nguồn lực và kĩ thuật cần đầu tư để thu thập thông tin.
Doanh nghiệp cần nắm bắt được tình hình nội bộ về tài chính, vận hành cũng như bộ máy nhân sự. Việc kiểm soát và phân tích những yếu tố này nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp khi đặt trong bối cảnh của chiến lược.
Việc khảo sát môi trường cho phép doanh nghiệp tìm ra cơ hội để phát triển sản phẩm, dịch vụ mới hoặc cách tiếp cận mới trong cung cấp các sản phẩm, dịch vụ sẵn có. Mục tiêu chiến lược tiềm năng được so sánh với cơ sở nguồn lực của tổ chức nhằm xác định một cách chính xác nhất mức chi phí cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược cụ thể. Các mục tiêu chiến lược được chọn lựa dựa trên phân tích mối tương quan giữa lợi ích và chi phí.
Chiến lược được hoạch định nhằm thực hiện những mục tiêu xác định. Trong thực tế, chiến lược có thể thể hiện hình thức kế hoạch triển khai, nhiệm vụ, thời hạn, và nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
Dù chiến lược có tính khả thi, việc thực thi phải dựa trên sự phân bổ nguồn lực để trang trải các chi phí thiết yếu. Điều này có nghĩa là nhà quản trị cần dự trù kinh phí chi tiết dựa trên ngân sách hiện có của tổ chức.

Quy trình hoạch định chiến lược của Eadie (1983) được tóm tắt qua sơ đồ sau:

Quy trình hoạch định chiến lược của Eadie (1983)

Nguồn: Eadie (1983)

Theo Eadie (1983), để đảm bảo thành công trong thực thi chiến lược, doanh nghiệp cần chú trọng tới hai “nguyên tắc vàng” sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp cần quan tâm đúng mức đến điều kiện kinh doanh thực tế khi thực thi chiến lược, cũng như quá trình phân tích, hoạch định chiến lược. Việc quá tin tưởng vào những kĩ thuật phức tạp như phân tích danh mục có thể cản trở quá trình thực thi thành công. Thực tế, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược cũng như trong quá trình hoạch định và chọn lọc chiến lược. Nhân lực tiếp nhận môi trường và đưa ra đánh giá về những sự kiện đặc biệt. Đồng thời, nhân lực chọn ra các chuỗi hoạt động, cung cấp nguồn lực quý giá nhất trong quá trình thực thi chiến lược, bao gồm: kiến thức, sự cam kết và thời gian. Mặc dù nhân tố con người trong hoạch định chiến lược đã được công nhận từ khá lâu, những nỗ lực nghiêm túc để xây dựng một cách tiếp cận tích hợp chỉ mới được thực hiện trong thời gian gần đây.

Thứ hai, doanh nghiệp cần áp dụng hoạch định chiến lược như một quá trình liên tục thay vì áp dụng theo chu kì và hạn chế việc đưa ra những tài liệu chính thống về hoạch định. Trong bối cảnh môi trường thay đổi nhanh và liên tục, việc khảo sát môi trường và xây dựng chiến lược phải được tiến hành liên tục; điều này cho phép doanh nghiệp tương tác hiệu quả với cả thách thức và cơ hội kinh doanh. Một điều quan trọng, nếu công tác chuẩn bị tài liệu quá kĩ lưỡng, tính linh hoạt và nhạy bén sẽ mất đi và doanh nghiệp lúc này chỉ tập trung vào quản trị trên giấy.

Bên cạnh đó, Eadie (1983) cũng nhấn mạnh quan điểm: thành công trong thực thi chiến lược nằm ở chỗ điều chỉnh làm sao cho chiến lược phù hợp với bối cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp. Sự linh hoạt chính là yếu tố cốt lõi trong thiết kế quy trình hoạch định chiến lược.

Ngoài ra, Eadie (1983) đã đưa ra lời khuyên cho các doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến lược như sau:

Thứ nhất, doanh nghiệp phải coi phân tích, hoạch định và thực thi chiến lược là một quá trình kéo dài nhiều năm, bắt đầu trên một cơ sở hạn chế và dần dần mở rộng quy mô ứng dụng khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm và nâng cao được khả năng sử dụng kĩ thuật.

Thứ hai, doanh nghiệp phải kết hợp sáng kiến hoạch định chiến lược trong khuôn khổ lớn, trở thành một phần của việc hoàn thiện quy hoạch – một chiến lược tổng thể được hoạch định cho doanh nghiệp.

Thứ ba, các tổ chức phải bảo đảm hoạch định chiến lược được lên kế hoạch một cách kĩ lưỡng; trong đó, kế hoạch chiến lược phải nêu rõ được kết quả kỳ vọng, phương pháp tiến hành, trình tự thực hiện, và các nhiệm vụ cần phải thực hiện.

Thứ tư, hoạch định chiến lược phải tương thích với quy hoạch tổng thể vì bất kì tổ chức nào cũng kỳ vọng nhiều kết quả khác nhau từ công tác kế hoạch. Trong đó, một số kết quả xuất phát từ đòi hỏi của môi trường bên ngoài, một số khác xuất phát từ nhu cầu đánh giá nội bộ công tác quản trị. Trong từng thời điểm, nhu cầu về kết quả kế hoạch cũng như chi phí để đạt đượckết quả đó sẽ thay đổi, không có một phương pháp hoạch định nào có thể giúp doanh nghiệp đạt được tất cả các kết quả hoạch định mong muốn. Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần có một quy hoạch tổng thể và hoạch định chiến lược phải phù hợp với quy hoạch đó.

Phương pháp cơ bản để xác định một quy hoạch tổng thể là so sánh kết quả mong muốn và kết quả cần đạt được với kết quả trong thực tế của kế hoạch hiện tại. Khoảng trống giữa các kết quả này cho thấy những phần cần phải hoàn hiện trong kế hoạch của doanh nghiệp. Chi phí cho kế hoạch (chủ yếu là thời gian và kĩ thuật) cũng cần được xác định cụ thể vì rõ ràng một doanh nghiệp có thể không có đủ nguồn lực để đạt được hiệu quả một cách nhanh chóng và như mong đợi.

Hoạt động hoạch đinh tổng thể trong vòng 2 năm của một doanh nghiệp bao gồm những nội dung cơ bản sau:

Trong năm đầu tiên, mỗi bộ phận chức năng (inter-departmental task force) tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược cho một khu vực nhất định đang gặp vấn đề để đề xuất chiến lược cho khu vực này. Quá trình kế hoạch hóa hoạt động hàng năm sẽ được nâng cấp qua việc thu thập dữ liệu về hiệu suất bổ sung để sử dụng trong giám sát kế hoạch. Thêm vào đó, các nhân viên của bộ phận kế hoạch sẽ được đào tạo chuyên sâu về các phương pháp lập kế hoạch, đây là bước khởi đầu trong việc xây dựng nguồn lực lâu dài.

Trong năm thứ hai, phòng kế hoạch tiến hành đánh giá liên tục môi trường và thành lập hội đồng chiến lược liên ngành để rà soát các dữ liệu thu thập được từ môi trường, xác định các vấn đề chiến lược cần được quan tâm và giám sát việc thực hiện các sáng kiến hoạch định chiến lược cụ thể của bộ phận đó. Bên cạnh đó, giám đốc điều hành cùng với bộ phận kế hoạch cũng rà soát lại xu hướng và điều kiện môi trường để đưa ra những vấn đề cần ưu tiên giải quyết khi thực hiện dự trù ngân sách hàng năm.

3. Quy trình hoạch định chiến lược của Bryson và Roering (1988)

Trong nghiên cứu năm 1988, Bryson và Roering tiến hành theo dõi việc thực hiện hoạch định chiến lược tại tám tổ chức tại Twin Cities, vùng đô thị của Minnesota. Các tổ chức này đều áp dụng quy trình hoạch định chiến lược tương tự nhau. Cụ thể, quá trình này bao gồm tám bước, gồm: (i) thỏa thuận ban đầu, (ii) nhiệm vụ, (iii) tầm nhìn /giá trị, (iv) môi trường bên ngoài, (v) môi trường bên trong, (vi) vấn đề chiến lược, (vii) chiến lược, và (iii) mô tả về tổ chức trong tương lai. Quy trình này được tác giả tổng hợp trong hình vẽ sau:

Quy trình hoạch định chiến lược của Bryson và Roering (1988, trang 996)

Nguồn: Bryson và Roering (1988, trang 996)

Một cách khái quát, có thể đưa ra một vài kết luận về quá trình phân tích, hoạch định và thực thi chiến lược theo quan điểm của Bryson và Roering (1988), cụ thể như sau:

Thứ nhất, hoạch định chiến lược, về cơ bản, bao gồm 3 hoạt động: (1) thu thập thông tin từ những tác nhân chính (những người ra quyết định chính), (2) hoạt động theo quy trình “suy nghĩ và hành động chiến lược ( “strategic thinking and acting” process), (3) tập trung vào những nội dung thực sự quan trọng của đơn vị, thiết lập mức độ ưu tiên cho các hành động, và thực thi những hành động này. Về mặt lí thuyết, những hoạt động này có vẻ khá đơn giản; tuy nhiên, khi bước vào quá trình thực hiện thì không hề dễ dàng vì hoạch định chiến lược là một quá trình được xây dựng để tạo ra sự thay đổi dần dần. Chính bản chất dài hạn của quá trình này khiến cho việc thực thi chiến lược trở nên hết sức khó khăn.

Thứ hai, hoạch định chiến lược có hiệu quả tốt nhất tại những doanh nghiệp có (i) hội đồng hoạch định chính sách hiệu quả, (ii) có các nhà tại trợ mạnh, (iii) nhóm hoạch định chiến lược làm việc hiệu quả, (iv) các quy trình hiệu quả nhất, (v) có đủ nguồn lực để giải quyết những vấn đề có thể xảy ra gây gián đoạn, (vi) có kinh nghiệm trong việc đối phó với những sự cố lớn, và (vii) có mong muốn giải quyết những vấn đề thực sự quan trọng đối với doanh nghiệp. Đưa hoạch định chiến lược vào những tổ chức như thế này rất có thể chỉ giải quyết những vấn đề không thực sự quan trọng đối với một hệ thống vốn đã hoạt động tốt. Tuy nhiên, rất ít tổ chức đang thực sự hoạt động tốt mà chỉ đang giải quyết một cách tức thời các tình huống bất ngờ xảy ra (thường là các cuộc khủng hoảng). Việc thực thi chiến lược trong những doanh nghiệp này rất dễ thất bại. Chính vì vậy, nhà hoạch định chiến lược ở những doanh nghiệp này cần tập trung tạo nên những điều kiện thuận lợi như được miêu tả ở trên để tăng khả năng thành công cho hoạch định chiến lược.

Thứ ba, doanh nghiệp cần xem xét kĩ các khía cạnh hoạch định chiến lược mong muốn thể chế hóa. Cụ thể, những thành phần sau cần được thể chế hóa: (i) phạm vi chính thức hoặc phi chính thức; (ii) công bố nhiệm vụ; (iii) “mục tiêu chính sách” xuất phát từ nhiệm vụ, ủy quyền và các quyết định trước đó hoặc cụ thể hóa các mục tiêu của chiến lược theo đuổi; (iv) phân tích tình huống định kỳ; (v) xác định định kỳ các vấn đề chiến lược; (vi) thực hành quản trị chiến lược, và (vii) thủ tục đánh giá các giải pháp đề xuất đa tiêu chí chính thức.

Để quá trình quản trị chiến lược trong doanh nghiệp có hiệu quả cao, các nhà quản trị chiến lược cần phải quan tâm đến ba câu hỏi quan trọng: Chúng ta đang ở đâu? Chúng ta muốn đi đến đâu? Và chúng ta đi bằng cách nào? Trả lời cho ba câu hỏi này gắn liền với việc xác định năm nhiệm vụ cơ bản của quá trình quản trị chiến lược, gồm:

Phát triển sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược: Một sứ mệnh và tầm nhìn dài hạn thể hiện mong muốn của doanh nghiệp tự đặt mình vào trong mối quan hệ với môi trường kinh doanh như thế nào. Qua đó cho phép định vị vai trò và chức năng của doanh nghiệp, sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng và đối thủ cạnh tranh;
Lập ra các mục tiêu: Mục tiêu của doanh nghiệp được xác định trên cơ sở phân tích cẩn trọng và khoa học tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, thay đổi công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh – yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ môi trường bên ngoài,… Vì vậy, các mục tiêu mang tính thách thức, nhưng phải có khả thi cao, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của nhà quản lý, nhân viên và các đối tác kinh doanh. Mục tiêu của doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua việc phân tích các yếu tố một cách khoa học sẽ phần nào giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu.
Xây dựng chiến lược để đạt các mục tiêu đề ra: Hoạt động này tập trung chủ yếu vào việc phân tích môi trường (vĩ mô, ngành và bên trong) mà doanh nghiệp hoạt động, sản xuất kinh doanh, ra các quyết định chiến lược, cạnh tranh với các đối thủ. Trên cơ sở đó thiết lập các mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường đánh giá hoàn thành các mục tiêu đó.
Thực thi chiến lược: Quá trình thực thi chiến lược không đơn thuần là triển khai các hoạt động đã được lên lịch sẵn, mà còn đảm bảo sự phù hợp với quá trình quản trị chung của toàn doanh nghiệp. Các nhà quản lý mọi cấp độ trong doanh nghiệp có thể cần phải ra quyết định về các vấn đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào và một số quyết định có thể mang tính “chiến lược”, mặc dù trước đó nó không được coi là chiến lược. Một chiến lược tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những yêu cầu liên tục thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược: Hoạt động này nhằm đảm bảo tính đúng đắn của chiến lược để có phương pháp tiếp cận từng bước cụ thể hơn; duy trì mối quan hệ tốt giữa doanh nghiệp và môi trường – chuẩn bị sẵn sàng ứng phó với những bất ổn trong tương lai; phát triển và triển khai những phương pháp để thực hiện những vấn đề được thảo luận đối với thay đổi về chiến lược; phát triển, xem xét và kiểm soát các chính sách có ảnh hưởng đến các quyết định quản trị và thực hiện kế hoạch; theo dõi sự phát triển của công nghệ để xác định các cơ hội đổi mới.