Ma trận BCG II phân tích cạnh tranh ngành doanh nghiệp

Năm 1981, tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group đã xây dựng mô hình phân tích hệ thống cạnh tranh ngành, còn được gọi là ma trận lợi thế (Advantage Matrix) hay ma trận BCG II. Mô hình được xây dựng và phát triển theo hướng khai thác hiệu ứng kinh tế quy mô.

1. Nội dung phân tích ma trận BCG II phân tích cạnh tranh ngành

Ma trận BCG II cho phép các doanh nghiệp đánh giá bối cảnh cạnh tranh ngành, chủ yếu ở tầm hoạch định chiến lược doanh nghiệp. Theo Ma trận BCG II, lợi thế cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic business unit). Trong đó, các doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi: (1) các doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa với một thị phần nhỏ và vị thế chiến lược vững mạnh trên cơ sở sự khác biệt được thừa nhận và đánh giá cao bởi khách hàng; và (2) các doanh nghiệp thực hiện chiến lược bán với số lượng lớn, theo đó vị thế chiến lược được xây dựng trên cơ sở quy mô sản xuất kinh doanh lớn, cho phép khai thác lợi thế quy mô và thực hiện chính sách cạnh tranh giá rẻ.

Ma trận BCG II được thiết lập dựa trên hai chỉ số, bao gồm (1) khả năng khác biệt hóa trong và (2) mức bền vững của lợi thế (Size of Advantage), thể hiện qua mức hiện tại và/hoặc khả năng đạt lợi thế về quy mô của doanh nghiệp.

Ma trận BCG II

Nguồn: Lochridge (1981)

Hệ thống Số lượng (Volume): doanh nghiệp có lợi thế về quy mô nhưng ít có sự khác biệt trong trường hợp này. Đây là trường hợp phổ biến trong nền kinh tế, các doanh nghiệp cố gắng tăng quy mô sản xuất kinh doanh thông qua tăng khối lượng sản phẩm, tập trung quản lí chi phí, … Chỉ tiêu chính đánh giá thành công của các doanh nghiệp trong hệ thống này là thị phần giành được trên thị trường.

Hệ thống Khác biệt hóa (Specialization): Các doanh nghiệp trong hệ thống này có thể đạt lợi thế cạnh tranh bằng nhiều cách, theo cả hai cách bằng quy mô và sự khác biệt tại các thị trường hẹp, thường do các doanh nghiệp này có kinh nghiệm hoặc hoạt động trong những phân khúc riêng như kinh doanh các mặt hàng xa xỉ phẩm,.. Các doanh nghiệp trong môi trường này cạnh tranh trên cơ sở chi phí hoặc giá chuyên biệt gắn với việc tìm kiếm và phục vụ các thị trường hẹp này và họ có khả năng bảo vệ được lợi thế của mình trong dài hạn.

Hệ thống phân mảnh (Fragmented): Các doanh nghiệp trong hệ thống này đạt được lợi thế từ sự khác biệt chứ không phải từ lợi thế quy mô, thể hiện cụ thể trong các ngành dịch vụ. Cạnh tranh được giảm thiểu thông qua các sáng kiến, đổi mới khác biệt, nhưng do số lượng khả năng khác biệt hóa nhiều và thay đổi nhanh nên không cho phép doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh bền vững. Do đó lợi thế cạnh tranh chính của doanh nghiệp là khả năng thích ứng với môi trường hoặc theo đuổi chiến lược giảm chi phí vận hành bằng phân quyền, hoặc tìm cách chuyển hoạt động về hệ thống khác như số lượng hoặc khác biệt hóa.

Hệ thống Bế tắc (Stalemate): Đặc điểm của hệ thống này là có rất nhiều rào cản thâm nhập thị trường, cung cầu đã đạt cân bằng, và doanh nghiệp hầu như không có cơ hội mở rộng cả về quy mô lẫn tạo sự khác biệt, ví dụ như ngành dệt may hay đóng tàu hiện nay. Phương pháp cạnh tranh duy nhất trong hệ thống này là giảm chi phí bằng cách chuyển tới các địa điểm có giá thành thấp như các nước đang và kém phát triển. Trong bối cảnh này, doanh nghiệp nên theo đuổi chiến lược tìm các thị trường hẹp bảo vệ được (chuyển về hệ thống khác biệt hóa) hoặc đầu tư đạt lợi thế quy mô theo vùng (chuyển về hệ thống số lượng).

Hệ thống cạnh tranh ngành Ma trận BCG II giúp các nhà quản lý đưa ra những phân tích cơ bản nhất trong lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động hoặc muốn gia nhập vào; cho phép xác định tầm quan trọng của lợi thế cạnh tranh liên quan đến kinh doanh từ danh mục đầu tư của công ty và xác định số cách để giành chiến thắng có tính đến đặc thù của từng khu vực kinh doanh. Ngoài ra, mô hình này cũng hữu ích cho quá trình phân bổ nguồn lực cho các hoạt động đầu tư và thiết lập các mục tiêu chiến lược; giúp nhà quản lý xác định các chiến lược tối ưu và mức lợi nhuận kỳ vọng; xác định các nguồn lực cần thiết và quy mô đầu tư gắn với mỗi ngành cụ thể (Pearce và Robinson, 2007).

Tuy nhiên, ma trận BCG II phân tích lợi thế cạnh tranh với các yếu tố thành công không cố định. Khi ngành kinh doanh phát triển, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp này có thể trở thành một yếu tố quan trọng trong xem xét của doanh nghiệp khác. Nói cách khác, do thị trường hoặc ngành kinh tế thay đổi, các doanh nghiệp cũng luôn cần liên tục xem lại lợi thế cạnh tranh của họ. Bên cạnh đó, số lượng phương pháp đạt lợi thế cạnh tranh và quy mô của chúng là khác nhau ở mỗi thị trường. Như vậy, đối với từng loại hình kinh doanh có một tập hợp các lợi thế cạnh tranh cần thiết để duy trì lợi nhuận dài hạn (Rue and Holland, 1986). Ngoài ra, ma trận BCG II được nhận định hoàn toàn dựa vào chủ quan của các nhà quản lý, vì thế, những đánh giá chưa đầy đủ dẫn đến xếp loại không đúng có thể ảnh hưởng tới lợi thế thực sự của doanh nghiệp. Và Cuối cùng, ma trận BCG II khá đơn giản, chỉ đánh giá về tiềm năng và triển vọng của danh mục hàng hóa dựa trên thị phần và sự tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ.

2. Phương pháp xây dựng ma trận BCG II

Các bước xây dựng ma trận BCG II gồm:

• Bước 1: Liệt kê tất cả các yếu tố thành công của ngành cần phân tích, để làm căn cứ xác định số lượng các yếu tố thành công nhiều hay ít (thông qua điều tra khách hàng hoặc tự đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 6).
• Bước 2: Xác định mức độ bền vững của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành (thông qua điều tra khách hàng hoặc tự đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 6).
• Bước 3: Xác định vị trí của doanh nghiệp trong ngành theo tọa độ số lượng yếu tố thành công và mức độ bền vững lợi thế của họ trong ma trận.
• Bước 4: Phân tích các định hướng chiến lược của doanh nghiệp theo hướng duy trì vị thế và củng cố vị thế tại hệ thống hiện tại hoặc chuyển dịch về các hệ thống khác.

Xem thêm các ví dụ áp dụng phân tích doanh nghiệp thực tế tại đây.

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 54 – 56.