Quy trình phân tích và xây dựng chiến lược nguồn lực (RBV) trong doanh nghiệp

Chiến lược nguồn lực của doanh nghiệp được định nghĩa là một chuỗi loạt các hoạt động của doanh nghiệp được hoạch định nhằm tạo lợi thế cạnh tranh bền vững so với các đối thủ cạnh tranh. Trong đó, các tài sản chiến lược của doanh nghiệp là các nguồn lực hình thành trên cơ sở giải quyết những khó khăn trong quá trình hoạt động kinh doanh, tạo ra các nguồn lực thích hợp, đặc thù, nâng cao khả năng vận hành của doanh nghiệp, tạo lợi thế và đạt hiệu hiệu quả mong muốn. Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp gồm hai nội dung:

1. Phân tích nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

Nguồn lực của doanh nghiệp là các nhân tố được sở hữu hoặc kiểm soát, điều khiển bởi người lao động và nhà quản lý. Nguồn lực này bao gồm: bí quyết kinh doanh, sáng chế có thể giao dịch, trao đổi của doanh nghiệp (ví dụ như bằng sáng chế và giấy phép), tài sản hữu hình, vô hình (ví dụ như tài sản, máy móc thiết bị), vốn con người… Ngược lại, khả năng của doanh nghiệp lại liên quan đến năng lực triển khai nguồn lực,vận dụng quy trình tổ chức để thực hiện được mục tiêu của doanh nghiệp (Amit và Schoemaker, 1993). Khả năng được quyết định dựa trên thông tin kinh doanh, quy trình hoạt động hữu hình hoặc vô hình của doanh nghiệp để tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng của doanh nghiệp được hình thành, phát triển trong quá trình tương tác giữa các nguồn lực. Ngoài ra, khả năng còn được ví như “hàng hóa trung gian” để nâng cao chất lượng nguồn lực cũng như sự linh hoạt, bảo toàn chiến lược để phục vụ cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Không giống như nguồn lực, khả năng được hình thành dựa trên sự phát triển, thực hiện, và trao đổi thông tin qua nguồn vốn nhân lực của doanh nghiệp. Itami (1987) đã đề cập đến khả năng như “tài sản vô hình” của doanh nghiệp. Ông nhấn mạnh rằng nhân viên không làm ra một số tài sản vô hình của doanh nghiệp mà tài sản vô hình phụ thuộc vào việc nhận thức cơ sở khách hàng của doanh nghiệp (tên thương hiệu). Khả năng thường được phát triển về phương diện chức năng (ví dụ như việc quản lý thương hiệu trong thị trường) hoặc bằng cách kết hợp các nhân tố hữu hình, con người, và nguồn lực công nghệ ở cấp độ doanh nghiệp. Kết quả là doanh nghiệp có thể xây dựng khả năng của mình như dịch vụ với độ tin cậy cao, quá trình phát triển hoặc đổi mới sản phẩm, sự linh hoạt trong sản xuất, đáp ứng được với xu hướng thị trường, và chu kỳ phát triển sản phẩm ngắn. Trong một số thị trường thì một số nguồn lực, đặc biệt là khả năng của doanh nghiệp có thể không phù hợp và có thể được hiểu rằng các nhân tố này không có khả năng kinh doanh trong các thị trường hoàn hảo đó.

Thách thức đối với các nhà quản trị chiến lược doanh nghiệp là làm thế nào phân tích, xác định được các tài sản chiến lược, tạo đà xác lập lợi thế cạnh tranh bền vững và sinh ra lợi nhuận cho doanh nghiệp (Amit và Schoemaker, 1993). Điều này đòi hỏi các nhà quản trị phải xác định được các yếu tố thành công chiến lược (Strategic Industry Factors – SIF) hiện tại và có thể phát sinh trong tương lai của ngành. Ngoài ra, cũng cần có những quyết định phát triển chiến lược các tài sản chiến lược hiện tại và mới, những yếu tố đóng vai trò quan trọng trong xây dựng và bảo vệ đặc lợi kinh tế của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều thành công với tập hợp các tài sản chiến lược của mình, do còn phụ thuộc vào khả năng ứng dụng, triển khai thực tế và sự phù hợp của từng chiến lược với mỗi doanh nghiệp đặc thù. Ví dụ như tập hợp tài sản chiến lược của doanh nghiệp có thể bao gồm: khả năng sử dụng công nghệ; chu kỳ phát triển sản phẩm nhanh; quản lý thương hiệu; kiểm soát, tiếp cận thị trường, các kênh phân phối; cơ cấu chi phí hợp lý; mối quan hệ bên mua – bên bán; cơ sở vật chất của doanh nghiệp; khả năng nghiên cứu và phát triển; dịch vụ; danh tiếng vv. Các mối quan hệ trong ngành quyết định các nhân tố thành công chiến lược của ngành, và mức độ các nguồn lực, khả năng, và tài sản chiến lược của doanh nghiệp; cụ thể được mô tả như hình dưới đây (Amit và Schoemaker, 1993).

Mô hình phân tích nguồn lực bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Nguồn: Amit và Schoemaker (1993)

2. Xây dựng chiến lược nguồn lực của doanh nghiệp

Trên cơ sở phân tích nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, chiến lược nguồn lực của doanh nghiệp được tiến hành theo 5 giai đoạn.

Mô hình phân tích và xây dựng chiến lược nguồn lực

Nguồn: Grant (1991)

Trước hết, bước 1, cần phải xác định và phân loại nguồn lực trong doanh nghiệp. Ở khâu này cần phải chú trọng đến việc xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Để từ đó nhận định cơ hội để sử dụng nguồn lực một cách tốt nhất và tránh những mối đe dọa xảy ra với doanh nghiệp. Đây chính là nguồn lực chiến lược của doanh nghiệp. Bước hai nhằm tiến hành xác định và phân loại khả năng. Để công việc này được tiến hành hiệu quả cần phải trả lời được 3 câu hỏi: doanh nghiệp có thể làm những gì tốt hơn đối thủ cạnh tranh? Những nguồn lực đối với mỗi khả năng là gì? Mức độ phức tạp của mỗi khả năng? Khâu này giúp doanh nghiệp có cái nhìn thực tế hơn để tránh đưa ra những chiến lược vượt qúa khả năng hay không đạt tới khả năng của doanh nghiệp mình. Từ những kết quả thu được ở trên, trong bước 3, doanh nghiệp tiến hành đánh giá tiềm năng sinh lợi của nguồn lực và khả năng, bao gồm: khả năng có một lợi thế cạnh tranh bền vững và khả năng sinh lợi nhuận, từ đó hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Giai đoạn 4 tiếp theo đòi hỏi sự cẩn trọng và kỹ lưỡng hơn đó chính là lựa chọn chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải là một chiến lược khi thực hiện có thể giúp doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách tốt nhất và khả năng nắm bắt với thời cơ bên ngoài. Cuối cùng, căn cứ vào tình hình và đòi hỏi thực tế, doanh nghiệp cần tiến hành xác định các nguồn lực còn thiếu và tiến hành đầu tư để phát triển và tăng cường nền tảng nguồn lực.

Mặc dù có nhiều ưu điểm, quan điểm nguồn lực RBV cũng có một số hạn chế. Thứ nhất, học thuyết không có sự chú trọng cần thiết vào thực tế là các giá trị tài nguyên có thể bị mất dần đi giá trị, tức là tác độ tiêu cực của biến đổi bên ngoài đến các nguồn lực hoặc tài sản. Thứ hai, rất khó hoặc không thể tìm ra được những nguồn lực mà đáp ứng tất cả các đặc tính theo mô hình VRIN hay VRIO của Barney (1991). Thứ ba, thực tế chứng minh rằng, giả định một doanh nghiệp đạt lợi nhuận trong một thị trường cạnh tranh cao khi có thể khai thác được các nguồn lực có lợi thế không phải lúc nào cũng cần thiết. Học thuyết nguồn lực RBV bỏ qua các yếu tố bên ngoài liên quan đến các ngành công nghiệp như một tổng thể; một công ty cũng nên xem xét cơ cấu ngành theo mô hình phân tích năm áp lực của Porter (1985). Cuối cùng là những phê bình về khái niệm “bền vững”, khi thiếu một định nghĩa chính xác của tính bền vững làm tiền đề để thực hiện kiểm tra thực nghiệm. Đề xuất của Barney (2001) rằng lợi thế cạnh tranh được duy trì nếu các đối thủ hiện tại và tương lai đã ngừng nỗ lực sao chép mang tính tương đối về mặt lý thuyết, nhưng không phù hợp với quan điểm thực tế về mục tiêu cuối cùng không rõ ràng của các doanh nghiệp sở hữu cũng như đi sao chép trong ngành.

Xem thêm ví dụ chiến lược nguồn lực tại đây.

 

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 171 – 175.