Ma trận BCG

Ma trận BCG phân tích danh mục kinh doanh của doanh nghiệp

Posted on by HKT Consultant

Bruce Doolin Henderson (1915 –1992) là người sáng lập ra tập đoàn Boston Consulting Group (BCG) năm 1963 với vai trò là Chủ tịch và Giám đốc điều hành cho đến năm 1980 và làm Chủ tịch đến năm 1985. Từ tư tưởng của ông, kết hợp với yêu cầu thực tiễn tư vấn các doanh nghiệp lớn, vào đầu những năm 1970, Tập đoàn BCG đã xây dựng mô hình phân tích và quản lý danh mục đầu tư kinh doanh như là một bước trong quá trình lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp. Mô hình này, được biết với nhiều tên gọi khác nhau như ma trận Boston, ma trận Tăng trưởng – Thị phần, Bảng danh mục đầu tư và phổ thông nhất là ma trận BCG, cho phép phân tích thực trạng vị thế và định hướng chiến lược của các đơn vị kinh doanh hay các dòng sản phẩm chính của doanh nghiệp dựa trên tốc độ tăng trưởng thị trường (ngành) và thị phần tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất.

1. Cấu trúc và nội dung ma trận BCG

Theo Henderson (1970), “để thành công, doanh nghiệp nên lập ra danh mục các sản phẩm đầu tư với mức tăng trưởng và thị phần khác nhau. Cấu trúc của danh mục đầu tư được xây dựng đảm bảo sự cân bằng dòng. Những sản phẩm có mức tăng trưởng cao cần được đầu tư để tăng trưởng. Những sản phẩm có mức tăng trưởng thấp phải mang lại nhiều lợi nhuận hơn. Cả hai loại này đều đồng thời cần thiết”. Ông sử dụng hình ảnh các vòng tròn để thể hiện giá trị mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ sinh ra cho doanh nghiệp; từ đó có thể đánh giá được điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, ít nhất về mặt lợi nhuận và các hướng đầu tư đang triển vọng. Đặc biệt, cần chú ý đến quản lý dòng tiền trong doanh nghiệp, những sản phẩm nào đang chiếm thị phần tương đối trên thị trường cần được đầu tư nhiều hơn.

Ma trận được cấu trúc bởi hai yếu tố, như Henderson (1970) đã nhấn mạnh ở trên. Thứ nhất là thị phần tương đối của mỗi SBU, được tính bằng tỷ lệ giữa thị phần tuyệt đối của SBU của doanh nghiệp phân tích với thị phần tuyệt đối của SBU tương ứng của đối thủ cạnh tranh lớn nhất trong ngành đó. Trong đó thị phần tuyệt đối của SBU của doanh nghiệp là tỷ lệ giữa doanh thu SBU của doanh nghiệp với doanh thu SBU của ngành.

Nếu doanh nghiệp phân tích có thị phần bằng 20% và đối thủ cạnh tranh cũng có thị phần 20% thì tỷ lệ sẽ là 1:1. Còn nếu đối thủ cạnh tranh lớn nhất có thị phần 60% thì tỷ lệ này sẽ là 1:3; có nghĩa là hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp phân tích đang ở vị trí tương đối yếu. Còn nếu thương hiệu của đối thủ cạnh tranh lớn nhất chỉ chiếm 5% thị phần thì tỷ lệ này là 4:1 – tức là thương hiệu của doanh nghiệp phân tích đang ở vị trí tương đối mạnh và điều này được thể hiện qua lợi nhuận và dòng tiền. Henderson (1979) sử dụng chỉ tiêu thị phần tương đối chứ không phải lợi nhuận là vì nó cung cấp nhiều thông tin hơn. Ngoài thông tin về dòng tiền, chỉ tiêu này còn cho thấy vị trí của thương hiệu này trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh, đồng thời chỉ ra các định hướng tương lai. Theo nghĩa rộng hơn, nó còn cho biết doanh nghiệp nên sử dụng hoạt động tiếp thị nào để việc quảng bá có hiệu quả nhất.

Thứ hai là mức độ tăng trưởng ngành của mỗi SBU, được tính bằng tỷ lệ giữa tổng doanh thu năm nay với tổng doanh thu của ngành năm trước đó. Chỉ số này chỉ ra rằng, ngành có tốc độ tăng trưởng cao sẽ cung cấp cho SBU môi trường cạnh tranh thuận lợi và các cơ hội phát triển trong dài hạn tốt hơn so với các ngành có tốc độ tăng trưởng thấp. Chỉ số này cũng có thể được sử dụng trong phân tích tăng trưởng.

Thường ngưỡng 10% được sử dụng; tốc độ tăng trưởng ngành từ 10% đến 40% được gọi là cao; từ trên 40% là siêu tăng trưởng; dưới 10% là bão hòa. Tuy nhiên, ví dụ trong thị trường các nhóm hàng tiêu dùng, mức tăng trưởng thường rất thấp, dưới 1% mỗi năm; vì vậy mức cao hay thấp có thể thay đổi tùy từng lĩnh vực.

Theo hai tiêu chí trên, ma trận BCG được xây dựng thành 4 khung nhằm so sánh và đánh giá phân bổ nguồn lực giữa các chiến lược kinh doanh các dòng sản phẩm như sau:

Hình 1: Ma trận BCG

Nguồn: Boston Consulting Group (BCG)

  • Ngôi sao (Stars): gồm các SBU hay dòng sản phẩm có thị phần tương đối lớn và ở những ngành có tốc độ phát triển nhanh, tăng trưởng cao. Các SBU này có nhiều lợi thế trong cạnh tranh và cơ hội để phát triển vì nó có thể mang về rất nhiều lợi nhuận và cơ hội để doanh nghiệp phát triển trong dài hạn. Nói chung, các nhà quản lý đánh giá rất cao các SBU này, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi phải đầu tư nhiều nguồn lực để đối phó với cạnh tranh và duy trì tốc độ tăng trưởng.
  • Dấu chấm hỏi (Question Marks): Đây là những SBU đang hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng cao nhưng nhưng có thị phần thấp. Chúng được coi là điểm khởi đầu của hầu hết các doanh nghiệp. Các SBU có tiềm năng, nếu được đầu tư và nuôi dưỡng tốt, sẽ tăng thị phần và phát triển trở thành các SBU thuộc khung Ngôi sao, rồi khung Bò sữa khi thị trường tăng trưởng chậm lại. Tuy vậy, chi phí đầu tư cho các SBU này là khá lớn, thường lớn hơn lượng doanh thu chúng tạo ra; và nếu không cung cấp đủ chi phí, các SBU này sẽ tụt lại phía sau và trở thành các SBU trong khung Chó mực hay Điểm chết.
  • Bò sữa (Cash Cows): gồm những SBU hay dòng sản phẩm có thị phần cao, vị thế cạnh tranh mạnh nhưng hoạt động trong những ngành công nghiệp phát triển chậm hay ngành có tốc độ tăng trưởng chậm. Đặc trưng của các SBU này là tạo ra một lượng lớn tiền, vượt quá mức tái đầu tư cần thiết để duy trì thị phần, và do đó có tỉ suất lợi nhuận cao. Tuy nhiên, các dòng sản phẩm này lại ít có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp, do đó chiến lược cần xem xét là khai thác tối đa để tối đa hóa lợi nhuận trên các SBU này.
  • Chó mực hay điểm chết (Dogs): Đây là những SBU hay các dòng sản phẩm ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp và hoạt động trong những ngành tăng trưởng chậm. Các SBU này chỉ tạo ra đủ tiền mặt hoặc đòi hỏi chi phí đầu tư lớn nhưng chỉ có thể duy trì thị phần thấp và ít có cơ hội tăng trưởng. Vì vậy, các SBU này là đối tượng xem xét loại bỏ hoặc tái cấu trúc.

Trên cơ sở vị thế của các SBU hay các dòng sản phẩm của doanh nghiệp được biểu thị, ma trận BCG cung cấp cho các nhà quản trị chiến lược các khung logic hoạch định chiến lược như sau:

  • Doanh nghiệp nên lấy vốn thu được từ các SBU trong khung Bò sữa để đầu tư phát triển các SBU tiềm năng trong khung Dấu hỏi và củng cố vị thế của các SBU trong khung Ngôi sao vốn đang phát triển; đồng thời, cần chuẩn bị chiến lực cắt giảm các SBU tại khung Bò sữa;
  • Tập trung đầu tư và củng cố vị thế cho các SBU tại khung Ngôi sao, đồng thời thúc đẩy chuyển dịch các SBU tại khung Dấu hỏi có triển vọng và tiềm năng phát triển trong tương lai tiến vào khung Ngôi sao;
  • Doanh nghiệp nên mạnh dạn loại bỏ các SBU tại vị trí Dấu hỏi nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn và/hoặc khi các SBU này không có nhiều cơ hội phát triển để giảm bớt áp lực về vốn đầu tư;
  • Nên áp dụng chiến lược rút lui với các SBU trong khung Chó mực/ Điểm chết. Tuy nhiên, cần lựa chọn đúng thời điểm để loại chúng khỏi hoạt động kinh doanh, đảm bảo không ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của các SBU khác của doanh nghiệp.

Trong quá trình hoạt động và hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng giữa các SBU nhằm đảm bảo sự cân bằng về tài chính và hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Các nhà quản trị cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng khi loại bỏ một SBU, đặc biệt chú ý nếu các SBU đó là các dòng bổ trợ cho các SBU trong khung Ngôi sao hay Bò sữa, phải đảm bảo không có tác động tiêu cực đến các SBU khác. Nếu là các SBU mang tính bổ trợ và chi phí duy trì hợp lý, cần tiếp tục giữ các SBU trong khung Dấu hỏi và Chó mực/ Điểm chết.

Thực tế cho thấy, ma trận BCG là công cụ hiệu quả và nhanh chóng giúp doanh nghiệp đánh giá và đưa ra các quyết định đúng cho tổ chức của mình. Bằng các minh họa và sơ đồ dễ hiểu, ma trận giúp doanh nghiệp nhìn ra các cơ hội trong tương lai, xác định được lĩnh vực kinh doanh phù hợp nhất để tiến hành đầu tư nhằm nâng cao lợi nhuận. Ma trận BCG cho phép phân tích các nhu cầu về vốn đầu tư ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tư), nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của công ty. Ma trận cũng chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hướng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ưu, nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, ma trận BCG khá đơn giản, chỉ đánh giá tiềm năng và triển vọng của các SBU dựa trên hai yếu tố là thị phần và tốc độ tăng trưởng ngành là chưa đầy đủ, trong một số trường hợp còn dẫn đến sai lầm. Chẳng hạn, thị phần thấp vẫn có thể có vị thế cạnh tranh mạnh và lợi nhuận cao ở một phân khúc thị trường nào đó do công ty thực hiện khác biệt hoá sản phẩm đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu khách hàng. Ngoài ra, ma trận này chưa đánh giá một cách sâu sắc về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí; mối quan hệ này không phải luôn xảy ra theo chiều hướng như BCG đã đề cập, thị phần lớn không phải bao giờ cũng tạo ưu thế về chi phí. Ở một số ngành, do đặc điểm về công nghệ, các công ty với thị phần nhỏ vẫn có thể đạt được mức chi phí sản xuất thấp hơn so với công ty có thị phần lớn. Hay trong những ngành đã ở giai đoạn trưởng thành, tăng trưởng chậm, thị phần lớn không phải luôn luôn mang lại mức lợi nhuận cao như đã nói về tính chất của SBU. Chính vì thế, để có thể đưa ra được quyết định chính xác nhất cho hoạt động kinh doanh của công ty, cần kết hợp xem xét ma trận BCG với các công cụ phân tích khác để đưa ra cái nhìn khách quan, nhiều chiều về sản phẩm và thị trường.

2. Phương pháp xây dựng

Ma trận BCG được xây dựng và phân tích theo một quy trình 3 bước như sau:

  • Bước 1: Phân đoạn chiến lược của doanh nghiệp phân tích thành các SBU (các dòng sản phẩm) và đánh giá triển vọng của mỗi SBU theo 2 chỉ tiêu là thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng ngành của mỗi SBU.
  • Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU vào các khung tương ứng trên ma trận BCG. Vị trí của các SBU được xác định theo tọa độ dựa trên hai chỉ tiêu về thị phần tương đối của SBU và tốc độ tăng trưởng ngành. Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của doanh nghiệp.
  • Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU theo tư duy chiến lược đã được phân tích ở trên.

Xem thêm các ví dụ phân tích thực tế ma trận BCG tại đây.

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 147 – 152.