Ma trận Ansoff phát triển sản phẩm – thị trường

Igor Ansoff, trong nghiên cứu năm 1957, đưa ra định nghĩa chiến lược sản phẩm – thị trường là “một sự kết hợp của một dòng sản phẩm và tập hợp các nhiệm vụ tương thích mà các sản phẩm này được thiết kết để đảm nhiệm” (Ansoff, 1957). Ansoff cũng là tác giả đầu tiên đề cập chính thống đến khái niệm “chiến lược” trong quản trị doanh nghiệp và mô hình phân tích chiến lược đầu tiên – ma trận Ansoff. Do đó, mặc dù còn nhiều ý kiến khác nhau, ông được đánh giá như cha đẻ của ngành chiến lược doanh nghiệp.

Sau hơn 50 năm hình thành và phát triển, ma trận phát triển sản phẩm – thị trường trở thành một công cụ hiệu quả đối với các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược tăng trưởng doanh thu theo (i) các khung hành động cấp doanh nghiệp (corporate unit) như đa dạng hóa (ví dụ mua doanh nghiệp khác, đầu tư lĩnh vực mới) hoặc (ii) theo khung hành động cấp đơn vị kinh doanh (strategic business unit) như chiến lược tăng trưởng tính hợp phía trước, phía sau.

Ma trận phát triển Sản phẩm – Thị trường (product-market growth matrix), hay gọi tắt ma trận sản phẩm – thị trường hay ma trận Ansoff (Ansoff Matrix) là một công cụ lập kế hoạch chiến lược đầu tiên, cung cấp một khung hành động giúp các nhà quản trị đưa ra các chiến lược hành động cho doanh nghiệp mình.

1. Cấu trúc và nội dung ma trận Ansoff

Mục tiêu chính của ma trận phát triển Sản phẩm – Thị trường (product-market growth matrix) hay ma trận Ansoff là phân loại và giải thích các chiến lược tăng trưởng doanh thu, thị phần khác nhau đối với một doanh nghiệp; qua đó tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà quản trị chiến lược trong việc đưa ra quyết định phù hợp. Như đúng tên gọi, ma trận Ansoff được xây dựng trên hai tiêu chí là sản phẩm (hiện tại và mới) và thị trường (hiện tại và mới), hình thành hai trục của ma trận và phân thành bốn khung chiến lược (Ansoff, 1957), như hình vẽ:

Hình 1: Ma trận phát triển sản phẩm – thị trường Ansoff

Nguồn: Ansoff (1957)

Bốn khung chiến lược của ma trận Ansoff gồm:

Chiến lược thâm nhập sâu hay củng cố thị trường được áp dụng khi công ty muốn mở rộng hoạt động kinh doanh của mình trong thị trường hiện tại, sử dụng sản phẩm hiện tại để bán cho khách hàng hiện tại. Doanh nghiệp không thay đổi hay phát triển sản phẩm mới mà tìm cách tăng doanh thu thông qua các phương tiện thúc đẩy hoặc tái định vị sản phẩm của mình thông qua việc thuyết phục khách hàng tiềm năng và chuyển hướng đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác, trong chiến lược này, doanh nghiệp sẽ đẩy mạnh việc bán các sản phẩm hiện tại thông qua những nỗ lực marketing bền vững ở thị trường hiện tại, như áp dụng chiến dịch giảm giá, mở rộng các điểm phân phối trên thị trường hiện tại, nỗ lực bán hàng hay chương trình khuyễn mãi …

Với chiến lược này, công ty sẽ thúc đẩy khách hàng tăng số lần mua và số lượng sản phẩm trong mỗi lần mua, đồng thời thu hút khách hàng của các đối thủ cạnh tranh để gia tăng lượng khách hàng cho doanh nghiệp mình. Đây là bốn phương pháp chính để doanh nghiệp có thể tăng doanh số bán hàng của sản phẩm hiện tại, cụ thể là: (1) tăng tần suất mua, (2) tăng số lượng mỗi lần mua hàng, (3) bán cho khách hàng của đối thủ cạnh tranh và (4) bán cho khách hàng mới. Ví dụ điển hình là các thương hiệu Coca Cola và Pepsi sau khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, trong những năm đầu 2000 đã tiến hành các chiến dịch marketing, khuyến mại rầm rộ để chiếm lĩnh thị trường, Coca tại miền Bắc và Pepsi tại miền Nam.

Chiến lược phát triển thị trường gồm các hoạt động đẩy mạnh bán những sản phẩm hiện tại trên các thị trường mới, như các khu vực mới, địa bàn mới, quốc gia mới. Thị trường mới cũng có thể hiểu là thị phần mới bằng những sản phẩm đã được điều chỉnh cho phù hợp hay bằng các kênh phân phối hoặc truyền thông mới.

Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển thị trường và chiến lược thâm nhập thị trường là sự mở rộng về quy mô thị trường tổng thể của doanh nghiệp. Nói cách khác, trong khi quy mô thị trường của chiến dịch thâm nhập thị trường không thay đổi thì ở chiến dịch phát triển thị trường này, tiềm năng và quy mô thị trường phải được tăng cường và mở rộng. Chẳng hạn như Coca-Cola mang sản phẩm của mình sang Nga chào bán tức là họ đã mở rộng thị trường của mình đồng thời tăng thêm thị trường tiềm năng cho hãng này.

Tuy nhiên, chiến lược phát triển thị trường cũng có những rủi ro nhất định, như thiếu kiến thức về nhu cầu và thị hiếu của đối tượng khách hàng mới. Ví dụ, Office Max quyết định sử dụng chiến lược phát triển thị trường tại Nhật Bản và xây dựng các siêu thị lớn, vốn là mô hình đã rất thành công tại Mỹ. Tuy nhiên, đây lại là một sai lầm vì người tiêu dùng Nhật Bản không thích mua sắm theo phong cách của người Mỹ; Office Max đã không thực sự hiểu về văn hóa mua sắm của người Nhật, mặc dù họ có kiến thức rất sâu rộng về phương pháp quản lý công nghiệp.

Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng cách tung các sản phẩm mới ra thị trường hiện tại. Các sản phẩm mới có thể được thay đổi phong cách, kiểu dáng mẫu mã, nâng cấp phiên bản mới,… và được bán cho khách hàng thông qua các kênh phân phối hiện có.

Có ba cách chính để thực hiện chiến lược này tùy thuộc vào việc công ty có muốn đặt tên thương hiệu mới cho sản phẩm này hay không. Đó là: (1) sản phẩm có tính năng, chất lượng và công nghệ mới nhưng không có tên thương hiệu mới; (2) mở rộng thương hiệu bằng tên một thương hiệu mới và (3) tên thương hiệu mới với bản sắc riêng. Cần lưu ý rằng sản phẩm ở phương pháp tiếp cận thứ (2) và (3) cũng cần có những thay đổi về tính năng, chất lượng hoặc công nghệ. Và để áp dụng được chiến lược này cho khách hàng hiện tại, sản phẩm mới này phải đáp ứng tốt hơn nhu cầu của một tập khách hàng nào đó. Một ví dụ điển hình cho chiến lược này là Coca-Cola đã bỏ calo trong thành phần đồ uống của mình để tạo ra một thương hiệu mở rộng được gọi là “Diet Coke” và thêm hương vị vani để tạo ra “Vanilla Coke”.

Cũng như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường cũng phải đối mặt với những rủi ro như xa rời thương hiệu gốc và/ hoặc thương hiệu mới sẽ xóa bỏ thương hiệu gốc. Ví dụ, thương hiệu Gatorade là một thương hiệu đồ uống và thức ăn thể thao thuộc Pepsico, lúc đầu có ba thương hiệu là Gatorade, Gatorade Frost, Gatorade Fierce và Gatorade Propel; mỗi thương hiệu được thiết kế riêng để làm dịu cơn khát và bổ sung chất cho cơ thể; tuy nhiên, chính việc mở rộng thương hiệu này đã nhấn chìm thương hiệu gốc Gatorade.

Chiến lược đa dạng hóa: trong chiến lược này, doanh nghiệp cố gắng giới thiệu và phát triển sản phẩm mới của mình tại các thị trường mới. Đây được coi là chiến dịch mang nhiều rủi ro khi phải phát triển cùng lúc cả thị trường mới và sản phẩm mới.

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm chỉ được thực hiện khi doanh nghiệp nhận thấy có tiềm năng hoặc nhu cầu xuất hiện ngoài các thị trường hiện tại của mình. Chiến lược này có thể phát triển các hoạt động theo chiều dọc, trong đó tận dụng tối đa các thiết bị công nghệ quản lý hiện có (chẳng hạn như bán phần mềm bán hàng rồi đến các thiết bị phần cứng như máy in, máy tính,…). Hoặc cũng có thể phát triển chiến lược theo chiều ngang trên nguyên tắc cùng thỏa mãn một đối tượng khách hàng dù với lĩnh vực hoặc công nghệ khác (ví dụ như bán phần mềm bán hàng rồi kiêm thêm cả việc sửa chữa máy in, lắp ráp máy tính,…). Chiến lược này có thể giúp công ty phát triển thành một tập đoàn đa ngành nghề hoạt động trên nhiều lĩnh vực thị trường khác nhau.

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm sẽ tạo ra một cơ sở khách hàng mới, mở rộng thị trường tiềm năng của các sản phẩm gốc. Hoạt động này thường đi kèm với hoạt động mở rộng thương hiệu hay nhãn hiệu mới. Khi hãng Heinz nhận ra rằng trẻ em hay nghịch các loại thức ăn và sẽ thú vị hơn rất nhiều nếu nước sốt cà chua ketchup có màu xanh lá cây hoặc tím thay vì màu đỏ. Từ đó, hãng này đang theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa sản phẩm từ các thị trường tiềm năng của nước sốt cà chua đi kèm với các thực phẩm khác cộng thêm yếu tố sử dụng thức ăn làm đồ chơi. Tuy nhiên, họ không có ý định thay hoặc phát triển thêm một thương hiệu mới.

Những rủi ro có thể gặp phải trong chiến dịch đa dạng hóa sản phẩm là thương hiệu mới có thể dẫn đến mất dần ý nghĩa của thương hiệu gốc hoặc thao túng thương hiệu gốc, nhất là khi nó là một thương hiệu mở rộng. Hoặc đôi khi, thiếu kiến thức về thị hiếu và thói quen tiêu dùng của khách hàng cũng khiến cho chiến lược này thất bại.

Thực tế, ma trận Ansoff là một trong những công cụ đầu tiên và hiệu quả hỗ trợ các nhà quản trị chiến lược xác định rõ vị trí chiến lược của doanh nghiệp mình; thiết lập các định hướng và mục tiêu tương lai, đồng thời cũng cho thấy rủi ro gắn liền trong mỗi chiến lược trong quá trình ra quyết định đảm bảo sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Công cụ này là giúp nhà quản lý phân tích được một doanh nghiệp hoạt động trong thị trường lớn có thể đạt được sự tăng trưởng của mình thông qua chiến lược thâm nhập thị trường. Đối với các doanh nghiệp đang trong quá trình phát triển, họ có thể sử dụng chiến lược phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm tùy thuộc vào nội lực của mình. Bằng việc cung cấp đủ các yếu tố tiềm năng, một doanh nghiệp có thể ứng dụng ma trận này với tập hợp danh mục các sản phẩm dịch vụ sản xuất kinh doanh của mình để đạt được thành công trên nhiều lĩnh vực, đảm bảo các mục tiêu chiến lược, tầm nhìn dài hạn đã đề ra.

Tuy nhiên, mô hình khá đơn giản vì không tích hợp với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Hơn nữa, trọng tâm của mô hình tập trung vào thị trường tiềm năng hơn là các nguồn lực cần thiết hỗ trợ cho chiến lược đã lựa chọn. Ngoài ra, không có gì đảm bảo thành công khi doanh nghiệp tiến hành theo một chiến lược cụ thể, do đó, nên kết hợp mô hình này với các mô hình khác hoặc các nghiên cứu theo chiều sâu để có thể đánh giá đúng tình hình hiện tại, từ đó có thể lựa chọn được hướng đi phù hợp nhất cho doanh nghiệp trong tương lai.

2. Phương pháp xây dựng

Các bước xây dựng ma trận phát triển Sản phẩm – Thị trường được xây dựng qua ba bước:

  • Bước 1: Xác định các sản phẩm và thị trường hiện tại của doanh nghiệp;
  • Bước 2: Xác định các sản phẩm và thị trường mới hay tiềm năng của doanh nghiệp;
  • Bước 3: Xây dựng ma trận xác định vị thế và các định hướng chiến lược của doanh nghiệp cho các cặp sản phẩm – thị trường;

Xem các ví dụ phân tích thực tế doanh nghiệp điển hình tại đây.

Nguồn: Sưu tầm

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 140 – 144.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *