Quá trình xây dựng và triển khai chiến lược năng lực động của doanh nghiệp bị ràng buộc bởi ba yếu tố, gồm: vị thế sở hữu tài sản, quy trình và lịch sử phát triển (processes, positions, paths) của doanh nghiệp. Năng lực và khả năng đều gắn liền trong các quy trình tổ chức, dưới dạng này hay dạng khác. Nhưng nội dung của các quy trình và thời cơ chúng mang lại nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh ở mọi thời điểm lại được hình thành từ các tài sản mà doanh nghiệp có (nội bộ và trên thị trường) và bởi quá trình phát triển mà doanh nghiệp đã trải qua. Do đó, các quy trình tổ chức, định hình từ vị thế sở hữu tài sản và quá khứ phát triển của doanh nghiệp, phản ánh nội dung chính của năng lực động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Quy trình tổ chức (Organizational processes) là cách mà mọi công việc diễn ra hay được thực hiện trong doanh nghiệp, là những thói quen, khung thực hiện và học hỏi. Các quy trình trong doanh nghiệp có ba vai trò chính: phối hợp/tích hợp (khái niệm tĩnh); học hỏi (khái niệm động); và tái tổ chức và thay đổi (khái niệm chuyển đổi).
- Phối hợp / tích hợp (Coordination/integration): Hoạt động phối hợp/tích hợp có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, hiệu quả hoạt động sản xuất gắn liền, (1) về nội bộ, với các quy trình, thói quen làm việc như xử lý thông tin, thủ tục hành chính, sản xuất; và (2) với bên ngoài như kết nối lựa chọn khách hàng với sản phẩm dịch vụ, kết nối sản xuất với nhà cung cấp, hợp tác phát triển công nghệ. Mặt khác, do năng lực/khả năng đều tiềm ẩn và không thể tách rời hoạt động điều phối và kết hợp nên chỉ một thay đổi nhỏ về công nghệ cũng có thể dẫn đến sự bất hợp lý trong các quy trình tổ chức và gây hậu quả nghiêm trọng cho doanh nghiệp; và thường đòi hỏi những thay đổi về quy trình phối hợp/tích hợp.
- Học hỏi (Learning): được đánh giá cao hơn cả vai trò phối hợp/tích hợp. “Học hỏi là quá trình lặp đi lặp lại và thử nghiệm các công việc để cải tiến, thực hiện tốt hơn, nhanh hơn; và cũng cho phép doanh nghiệp phát hiện các cơ hội sản xuất kinh doanh mới” (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Quá trình học hỏi của doanh nghiệp gồm hai đặc điểm chính. Thứ nhất, học hỏi bao gồm của cả tập thể doanh nghiệp và học những kỹ năng của các cá nhân. Thứ hai, trong quá trình học hỏi, các quy trình mới, phù hợp hơn hay những giải pháp, khám phá mới có thể được phát hiện và áp dụng. Khái niệm năng lực động, vì vậy, được coi như cơ sở lý luận giải thích khái niệm học hỏi tổ chức (interorganizational learning).
- Tái tổ chức và chuyển đổi (Reconfiguration and transformation): Trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, doanh nghiệp phải liên tục cập nhật thị trường và công nghệ; luôn sẵn sàng định hình lại và tích hợp các kỹ năng, nguồn lực mới, phù hợp hơn. Khả năng tái tổ chức và chuyển đổi cũng là một kỹ năng học hỏi; càng thực hiện nhiều doanh nghiệp tiến hành càng hiệu quả hơn.
Vị thế sở hữu (positions) chỉ “sự sở hữu hiện tại của doanh nghiệp đối với những tài sản như công nghệ, sở hữu trí tuệ, cơ sở khách hàng, mối quan hệ với nhà cung cấp…” (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Vị thế sở hữu của doanh nghiệp phụ thuộc vào các tài sản tri thức khó thương mại hóa được và các tài sản hỗ trợ cũng như các tài sản danh tiếng và quan hệ đều góp phần tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Ví dụ cụ thể về những tài sản này là: tài sản công nghệ; tài sản bổ trợ; nguồn lực tài chính; danh tiếng; cấu trúc tổ chức; thị phần; quy mô …
Lối mòn (paths) bao hàm “các phương án lựa chọn chiến lược có thể của doanh nghiệp, và các trường hợp tăng giảm lợi nhuận và phụ thuộc vào quá khứ hay còn gọi là phụ thuộc lối mòn (path dependency) của doanh nghiệp” (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Nói cách khác, tương lai của doanh nghiệp là kết quả của vị trí hiện tại và quá khứ của doanh nghiệp. Vị trí hiên tại của doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên nền tảng lịch sử mà doanh nghiệp đã trải qua. Và vì vậy, vị trí và các quyết định hiện tại sẽ ràng buộc tương lai của doanh nghiệp; cũng như cần đặc biệt chú ý đến các cơ hội về công nghệ: tích hợp công nghệ mới và/hoặc đầu tư phát triển công nghệ mới.
Ví dụ hình trên trình bày quá trình phát triển chiến lược của Honda gắn liền với năng lực sản xuất động cơ; năng lực cốt lõi này cũng luôn được đầu tư nghiên cứu phát triển nâng cao hiệu quả mã lực, cũng như áp dụng phát triển các sản phẩm thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Hình 35: Ví dụ quá trình phát triển chiến lược gắn với năng lực động của Honda
Nguồn: Sưu tầm
Xem thêm ví dụ chiến lược nguồn lực tại đây.
Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 135 – 137.
10 Th9 2019
10 Th9 2019