Ma trận McKinsey

Ma trận McKinsey xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

Posted on by HKT Consultant

Ma trận McKinsey là một mô hình phân tích danh mục đầu tư gồm nhiều yếu tố, linh hoạt hơn so với ma trận BCG. Ma trận này cho phép doanh nghiệp áp dụng đánh giá mức độ phù hợp giữa năng lực của mình với hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm dịch vụ, đồng thời giúp dự đoán vị trí của sản phẩm/dịch vụ, tạo điều kiện cho hoạch định chiến lược.

Vào đầu những năm 70, trong khi tập đoàn Boston Consulting Group phát minh ra ma trận tăng trưởng – thị phần (ma trận BCG), General Electric (GE) – tập đoàn điện lực hàng đầu Hoa Kỳ cũng đang tìm kiếm các khái niệm và các kĩ thuật hoạch định chiến lược. Lúc đầu, công ty áp dụng ma trận BCG, tuy nhiên, các nghiên cứu ứng dụng cho thấy ma trận hai chiều này chỉ phản ảnh đúng thực tiễn trong các ngành công nghiệp tiềm năng, chứ không phù hợp với các lĩnh vực của General Electric.

General Electric tìm đến một tập đoàn tư vấn khác là McKinsey & Company nhằm tìm ra một phương pháp tiếp cận mới, phù hợp hơn với danh mục đầu tư của mình. Vào năm 1971, McKinsey đã xây dựng một mô hình phân tích cho General Electric cho phép phân biệt tiềm năng lợi nhuận tương lai của 43 đơn vị kinh doanh chiến lược của General Electric. Ma trận này sau đó được biết đến như ma trận quan hệ giữa sự hấp dẫn của ngành và sức mạnh của doanh nghiệp hay còn gọi là ma trận GE (viết tắt theo General Electric), ma trận chính sách định hướng (directional policy matrix) và phổ biến nhất với tên gọi ma trận McKinsey.

1. Cấu trúc và nội dung ma trận McKinsey

Trong các nghiên cứu của mình, McKinsey nhận thấy rằng (1) lợi nhuận bền vững của từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được quyết định bởi sức mạnh của SBU (Business/competitive strength) và (2) động lực để doanh nghiệp duy trì và cải thiện vị trí của mình trên thị trường phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh (Market attractiveness) của SBU đó.

Sức hấp dẫn của ngành (Market attractiveness) phản ánh mức lợi nhuận mà một doanh nghiệp có thể đạt được khi tham gia và cạnh tranh trong ngành. Các yếu tố chính tác động đến tính hấp dẫn của ngành gồm: Quy mô ngành; Tốc độ tăng trưởng của ngành; Tỷ suất lợi nhuận của thị trường; Xu hướng giá cả; Cường độ cạnh tranh trong ngành; Rủi ro và lợi nhuận trong ngành; Khả năng khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ; Cấu trúc phân phối của ngành …

Năng lực cạnh tranh (Business/competitive strength) cho phép doanh nghiệp quyết định xem liệu mình có đủ khả năng cạnh tranh trong thị trường kinh doanh đã định hay không. Các yếu tố chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: Tiềm lực về nguồn lực và tài chính; Thương hiệu mạnh/yếu; Thị phần; Lòng trung thành của khách hàng; Cấu trúc chi phí; Khả năng phân phối; Khả năng công nghệ và đổi mới; Khả năng tiếp cận với các nguồn tài chính và đầu tư …

Các yếu tố này được đánh giá, xây dựng lại theo các nhà quản trị của doanh nghiệp cho phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp.

Ma trận McKinsey biểu hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên trục ngang và sức hấp dẫn của ngành được đặt trên trục thẳng đứng. Cách tiếp cận này không chỉ phân tích các yếu tố khách quan như doanh số bán hàng, lợi nhuận, tỉ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) mà còn cung cấp các đánh giá định lượng về các yếu tố chủ quan như biến động về thị phần, công nghệ, lòng trung thành của nhân viên, thái độ cạnh tranh và nhu cầu của xã hội. Ma trận McKinsey tương tự với ma trận SWOT về phương diện phân tích cả các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Vị thế cạnh tranh hay sức mạnh kinh doanh đại diện cho khả năng kiểm soát nội bộ của công ty còn các yếu tố bên ngoài đại diện cho sức hấp dẫn của ngành vì công ty không thể kiểm soát được các yếu tố này. Mô hình danh mục này cũng cho phép ngành kinh doanh hoặc sản phẩm được phân tích theo hai khía cạnh: giá trị mang lại cho tổ chức (sức hấp dẫn của ngành) và giá trị mang lại cho khách hàng (năng lực của doanh nghiệp).

Theo McKinsey, khi đầu tư, các nhà quản trị cần phân tích xem SBU thuộc mức nào: tăng trưởng (grow), chọn lọc (selectivity), hay thu hoạch (harvest). Các SBU thuộc khung tăng trường sẽ thu hút nhiều đối thủ đầu tư cạnh tranh vì hứa hẹn lợi nhuận cao trong tương lai. Các khoản đầu tư này cần được phân nhỏ thành nhiều loại cho nghiên cứu và phát triển, mua lại bản quyền, tài sản từ các SBU khác, quảng cáo rầm rộ và mở rộng quy mô sản xuất. Các SBU thuộc khung chọn lọc có tính khả thi và tiềm năng chưa rõ ràng, thường chỉ được đầu tư nếu doanh nghiệp có năng lực sẵn có và nếu doanh nghiệp thu được nguồn lực tài chính từ những đầu tư cho các SBU trong khung tăng trưởng. Các SBU trong khung thu hoạch nằm trong các ngành có sức hấp dẫn thấp; doanh nghiệp chỉ đầu tư các SBU này nếu chúng mang lại ít nhất hòa vốn với tiền đầu tư, nếu không doanh nghiệp nên loại bỏ các SBU này.

Theo hai trục ngang – năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và trục dọc – sức hấp dẫn của ngành đánh giá theo ba mức độ đánh giá từ thấp, trung bình, cao/mạnh; ma trận McKinsey được xây dựng gồm 9 khung, phần theo ba khung trên là tăng trưởng (grow), chọn lọc (selectivity), hay thu hoạch (harvest); cụ thể như sau:

Hình 1: Ma trận McKinsey

Nguồn: McKinsey & Company

Các vùng mầu xanh: tập trung các sản phẩm chiến lược của DN trên các thị trường mà doanh nghiệp có vị thế cao. Tại đây, DN cần tập trung các nỗ lực (marketing, nhân sự, thích ứng sản phẩm) cho các sản phẩm này nhằm thúc đẩy tăng trưởng và khác biệt hóa sản phẩm.

Các vùng mầu vàng: tập trung các sản phẩm chiến thuật ít hấp dẫn hơn. Thị phần của các sản phẩm này khó có thể duy trì và phát triển do cạnh tranh cao, nhưng dù sao vị thế của doanh nghiệp cũng ổn định. DN cần duy trì hiện trạng và giám sát biến động của sản phẩm xem có thể phát triển hay nên loại bỏ

Các mầu đỏ: gồm các sản phẩm cần loại bỏ do ít hấp dẫn, thị phần hạn chế và thị trường hầu như không tăng trưởng. Chiến lược ngắn hạn cần hạn chế đầu tư và chi phí cố định và tập trung thu lợi nhuận ngắn hạn trước khi quyết định từ bỏ sản phẩm.

Khái quát lại, ma trận McKinsey phù hợp đối với những doanh nghiệp đa lĩnh vực kinh doanh chiến lược hoặc có nhiều dòng sản phẩm khác nhau (nhiều đơn vị kinh doanh chiến lược SBU). Ma trận McKinsey hỗ trợ các nhà quản trị chiến lược phân bổ nguồn lực theo mức độ ưu tiên trong hoạt động đầu tư trong chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Ma trận này có thể áp dụng ở mọi cấp độ trong tổ chức. Ở cấp độ doanh nghiệp, danh mục đầu tư của các đơn vị kinh doanh được phân tích trên ma trận. Ở cấp đơn vị kinh doanh, các sản phẩm tạo nên danh mục đầu tư của đơn vị có thể được định vị vào ma trận.

Ma trận McKinsey này cho phép thiết lập định hướng chiến lược cho tương lai trên cơ sở bản đồ danh mục đầu tư hiện tại và dự báo các vị trí trong tương lai bằng cách đánh giá các yếu tố cấu thành nên năng lực kinh doanh của doanh nghiệp; từ đó cho phép tổ chức tập trung vào những điểm mạnh và điểm yếu của các sản phẩm hoặc các SBU.

Tuy nhiên, mô hình này bị phê bình có một phương pháp định lượng đánh giá các yếu tố thiếu chặt chẽ, không phải yếu tố nào ảnh hưởng đến sức hấp dẫn của ngành và sức mạnh của doanh nghiệp cũng có thể đo lường cụ thể và chính xác được. Ngoài ra, để có thể áp đặt một bộ tiêu chuẩn thống nhất giữa các doanh nghiệp để ma trận danh mục cuối cùng có sự thống nhất về các điều kiện với nhau là tương đối khó khăn. Một số doanh nghiệp đưa ra danh sách chuẩn về các yếu tố bên trong và bên ngoài nhưng mỗi ngành kinh doanh/sản phẩm có sự khác nhau và các yếu tố tác động đến chúng cũng khác nhau. Tóm lại, mô hình danh mục đầu tư này phần lớn dựa trên những phán đoán chủ quan theo khía cạnh quản trị trong việc xác định, định lượng và đánh giá các yếu tố có liên quan.

2. Phương pháp xây dựng

Quy trình xây dựng ma trận McKinsey được tiến hành qua các bước sau:

Bước 1: Xác định mức hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với mỗi SBU cần phân tích theo trình tự sau:

  • Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh của SBU, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
  • Xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0% (không quan trọng) đến 100% (rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 100%.
    Để xác định tầm quan trọng của từng yếu tố, cần thực hiện và tính toán như sau: trước tiên xếp thành danh sách các yếu tố có vị trí từ cao đến thấp tương ứng với mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố (%) được tính theo công thức sau:

Với i:               vị trí xếp hạng của yếu tố hay yếu tố có vị trí xếp hạng thứ i;

                        n: tổng số yếu tố.

  • Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) tới 6 (rất hấp dẫn); rồi nhân với hệ số tầm quan trọng đã xác định ở trên để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
  • Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm đánh giá mức hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ngành này trên chiều dọc của ma trận McKinsey.

Bước 2: Xác định năng lực cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:

  • Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh của SBU trong ngành kinh doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU.
  • Xác định tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0% (không quan trọng) đến 100% (rất quan trọng). Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 100%.
    Tương tự như trên, để xác định tầm quan trọng của từng yếu tố, cần thực hiện và tính toán như sau: trước tiên xếp thành danh sách các yếu tố có vị trí từ cao đến thấp tương ứng với mức độ quan trọng của chúng. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố (%) được tính theo công thức sau:

Với i:               vị trí xếp hạng của yếu tố hay yếu tố có vị trí xếp hạng thứ i;

                        n: tổng số yếu tố.

  • Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) tới 6 (rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó.
  • Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm năng lực cạnh tranh của SBU và xác định vị trí về năng lực của SBU này trên chiều ngang của ma trận McKinsey.

Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận, biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa điểm sức hấp dẫn của ngành với điểm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (điểm 1- 2/6: Yếu, thấp; điểm 3-4/6: Trung bình; điểm 5-6/6: Mạnh, cao). Độ lớn của vòng tròn phụ thuộc vào quy mô ngành, phần tô đen thể hiện thị phần của SBU trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận McKinsey, xác định phương án chiến lược cho SBU.

Xem thêm các ví dụ phân tích thực tế ma trận McKinsey tại đây.

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 155 – 160.