Xây dựng chiến lược kiến thức (KBV) trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế tri thức, các doanh nghiệp tồn tại như một tổ chức sản xuất hàng hóa dịch vụ dựa vào các kiến thức chuyên môn do nhiều cá nhân tập hợp lại. Con người nắm giữ vai trò quan trọng trong việc tạo ra và lưu trữ kiến thức. Một doanh nghiệp học tập kiến thức thông qua hai cách, hoặc là bằng việc học tập của nhân viên, hoặc là tiếp nhận các nhân viên mới có hiểu biết hơn các nhân viên hiện tại. Doanh nghiệp cần tiếp cận và sử dụng được các kiến thức sở hữu bởi nhân viên của họ. Tuy nhiên, bên cạnh sở hữu kiến thức, doanh nghiệp cần tạo lập sự gắn kết để đạt được sự ổn định lâu dài, tránh phát sinh các vấn đề của chủ nghĩa cơ hội. Để xây dựng chiến lược kiến thức, doanh nghiệp cần có những hành động, hợp tác trong nội bộ doanh nghiệp cụ thể:

  • Mỗi chuyên gia nắm giữ lượng kiến thức và kinh nghiệm khác nhau. Doanh nghiệp cần phối hợp các nỗ lực của các chuyên gia trong việc tìm kiếm và cung cấp kiến thức.
  • Ở khía cạnh nào đó, khi tập hợp một số cá nhân lại với nhau, mâu thuẫn là điều khó tránh. Để vận hành doanh nghiệp, vấn đề mấu chốt là giải quyết các vấn đề phát sinh, hòa giải, cùng nhau thống nhất và đưa ra ý kiến.
  • Một trong những cách giải quyết vấn đề là phân cấp tổ chức. Mỗi cá nhân nắm giữ trách nhiệm riêng, quyền lợi riêng, tìm hiểu nhau để tránh gặp những phát sinh không đáng có, ảnh hưởng tới doanh nghiệp.
  • Bên cạnh đó, kiến thức ngầm cùng kinh nghiệm khó có thể truyền đạt. Vì vậy, cách tốt nhất để hiểu rõ vấn đề, vận hành doanh nghiệp thì thực hành luôn được đề cao. Chỉ có trong thực tiễn cá nhân mới có thể thu được các kiến thức ngầm đó.
  • Tuy nhiên, qua giai đoạn tập hợp, thực hành,…để thu thập kiến thức thì doanh nghiệp, cá nhân cần hạn chế chuyển giao kiến thức chéo. Kiến thức khác biệt sẽ tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Chuyển giao chéo nếu không giữ được người sẽ làm cho doanh nghiệp thiệt hại đi rất nhiều khi cá nhân đi tới doanh nghiệp mới và sử dụng những kiến thức đã học được để phục vụ cho doanh nghiệp mới.

Quy trình xây dựng chiến lược kiến thức dựa trên bốn nguyên tắc. Thứ nhất là quy định và chỉ thị, là phương pháp tiếp cận liên quan đến các kế hoạch, lịch trình, dự báo, quy định, chính sách và thủ tục, các hệ thống thông tin và truyền thông chuẩn. Quy định có thể được xem như là tiêu chuẩn trong đó quy định các tương tác giữa các cá nhân. Như vậy, trong xã hội nói chung, quy tắc trong các hình thức nghi lễ, lễ phép và chuẩn mực xã hội là rất cần thiết để tạo điều kiện cho sự tương tác của con người. Trong doanh nghiệp, quy định như một phương pháp chi phí thấp để thể hiện sự giao tiếp giữa các chuyên gia với số lượng lớn những người không có chuyên môn hoặc là chuyên gia trong lĩnh vực khác. Quy định cung cấp một phương tiện mà kiến thức ngầm có thể được chuyển đổi thành kiến thức rõ ràng dễ hiểu.

Thứ hai là duy trì liên tục. Đây là phương tiện đơn giản nhất mà các cá nhân có thể tích hợp kiến thức chuyên môn của họ trong khi giảm thiểu giao tiếp và phối hợp liên tục là tổ chức hoạt động sản xuất trong một chuỗi thời gian theo khuôn mẫu. Việc phụ thuộc lẫn nhau tuần tự xác định một trình tự phát triển tri thức.

Thứ ba, thông lệ vận hành của tổ chức là mô hình phức tạp của hành vi được kích hoạt bởi số lượng tương đối hoặc có thể là một tập hợp các phản ứng trong đó cá nhân di chuyển theo khuôn mẫu định sẵn. Xây dựng các thói quen hay thông lệ vận hành dựa trên kiến thức doanh nghiệp tạo ra phản ứng thống nhất mong muốn từ các nhà quản lý dưới tác động của bất cứ sự vật, hiện tượng nào.

Cuối cùng là nhóm giải quyết vấn đề và ra quyết định. Việc ra quyết định đồng thuận được lợi ích của các cá nhân trong doanh nghiệp thường tốn chi phí cao. Doanh nghiệp có xu hướng chuyển sang các nhóm giải quyết vấn đề trong khủng hoảng Do đó, hiệu quả trong các tổ chức có xu hướng được gắn với việc tối đa hóa việc sử dụng các nguyên tắc, thủ tục và cơ chế hội nhập khác về truyền thông và chuyển giao kiến thức, giải quyết các vấn đề dự trữ và ra quyết định của các nhóm với nhiệm vụ bất thường, phức tạp và quan trọng.

Ví dụ về Toyota, nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới kể từ khi thành lập năm 1937. Toyota có 51 công ty sản xuất ở 26 nước chuyên sản xuất phương tiện và các bộ phận của hai nhãn hiệu Toyota và Lexus. Tháng 3 năm 2004, Toyota đã thuê 264.000 lao động trên khắp thế giới và có mặt trên thị trường xe của 140 đất nước. Mặc dù Toyota thành công ở đầu những năm 1990 nhưng sự tin tưởng sẽ không có cuộc khủng hoảng nào trong tương lai được xem là một cuộc khủng hoảng tiềm năng của hãng. Sự thành công đã làm giới hạn tầm nhìn thực tế về những khả năng trong tương lai. Để tránh được lời nguyền của sự thành công này, nhà đứng đầu hãng muốn đối mặt với những thách thức tương lai bằng việc phát triển công nghệ cốt lõi, những phương tiện đột phá và hình thành những thói quen mới để phát triển sản phẩm. Về xu hướng ô tô trong tương lai, nhà lãnh đạo đã nhận thức được đòi hỏi trong dài hạn đó là tiết kiệm nhiên liệu. Toyota luôn nỗ lực để nắm bắt được về tình hình công nghệ của Nhật Bản ảnh hưởng đến môi trường. Sự quan tâm đến môi trường toàn cầu đã giúp Toyota có cơ hội phá vỡ hệ thống công nghệ cũ và tiến tới công nghệ thân thiện với môi trường. Công ty là nhà sản xuất đi đầu trong vấn đề hiệu qủa nhiên liệu. Toyota bắt đầu tập trung một cách nghiêm túc vào công nghệ thay thế năm 1991. Toyota thực hiện dự án Prius năm 1990 khi các cuộc họp đã diễn ra tại trung tâm công nghệ Higashifugi, thuộc thành phố Toyota và dự án G21 được khởi động – một chiếc xe cho thế kỷ 21. Với mục tiêu đề ra là một chiếc xe có khả năng chay 20km/1lit nhiên liệu – hiệu quả hơn 50% so với các xe tại thời điểm đó. Ngành công nghiệp ô tô hiếm khi có cơ hội nắm bắt được xu hướng mà thị trường có khả năng hỗ trợ cho họ, đơn giản là họ không có khả năng nghiên cứu và phát triển xe mà không sinh lợi nhuận trong một thời gian ngắn. Với Prius, Toyota đã đánh cược để có cơ hội giành lấy ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh bởi từ những năm 90 của thế kỷ trước, Toyota nhận ra rằng giao thông vận tải bền vững sẽ trở thành một thách thức rất lớn trong những thập kỷ tới, ông Jim Lentz, Chủ tịch kiêm COO của Toyota Motor Sales, USA, Inc đã nói rằng “Những nhận định này đã được chứng minh là chính xác, thậm chí còn hơn cả những gì chúng ta biết ngày hôm nay”. Quá trình tạo ra kiến thức mới của Toyota dựa trên phân tích nhu cầu từ các kiến thức ngầm và kiến thức cụ thể. Kiến thức ngầm là dòng xe mới phải mang tính chất xã hội hóa, cần thân thiện với môi trường; kiến thức cụ thể là công ty cần kết hợp các loại động cơ với nhau. Trên cơ sở kinh nghiệm và kiến thức của mình, dựa vào một số hình mẫu lúc đó, các nhà sản xuất của Toyota đã chế tạo động cơ hybrid để kết hợp giữa cơ và điện và đưa ra dòng xe Toyota Prius, là mẫu xe bán chạy nhất trên toàn cầu hiện nay.

Xem thêm ví dụ chiến lược nguồn lực tại đây.

 

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 115 – 120.