Trên cơ sở các yếu tố trong mô hình 7S mới, để xây dựng chiến lược bẻ gãy trong môi trường siêu cạnh tranh, doanh nghiệp cần tập trung vào ba hoạt động chính: (1) định hình tầm nhìn, nhằm tập trung vào đúng đối tượng mục tiêu; (2) định hình nền tảng cạnh tranh nhằm xây dựng các đòn bẩy cho phép giảm đầu tư và công sức; và (3) định hình hành vi và tài sản cụ thể để đảm bảo tính khả thi và đúng đắn của các định hình chiến lược, đủ sức thuyết phục các bên liên quan (Hagel III, Brown, Davison, 2008).
1. Định hình tầm nhìn (Shaping View)
Bước đầu tiên trong định hình lợi thế cạnh tranh trong một ngành công nghiệp hay thị trường là thay đổi cách mà những đối thủ tiềm năng nhận thức về cơ hội thị trường. Bằng cách thay đổi tư duy, nhà hoạch định chiến lược có thể gây ảnh hưởng đến cảm nhận về động cơ kinh tế của đối thủ. Trước tiên, nhà hoạch định chiến lược cần có một tầm nhìn dài hạn rõ ràng về lĩnh vực hoặc thị trường mục tiêu về các lợi ích, những hành động phù hợp cho phép giảm thiểu rủi ro có thể lường trước. Tầm nhìn định hình cần quá chi tiết, quá rộng (vì không đủ thông tin và thị trường luôn biến động) nhưng cũng phải đủ rõ ràng để doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định chiến lược trong tương lại gần.
2. Định hình nền tảng hoạt động (Shaping Platform)
Yếu tố thứ hai của xây dựng chiến lược là định hình nền tảng hoạt động hay một bộ tiêu chuẩn và hành động thực tế cần được xác định rõ ràng cho phép tổ chức và hỗ trợ hoạt động của các bên tham gia. Định hình nền tảng hoạt động là đòn bẩy cho phép các bên hành động nhiều hay ít hơn. Các đòn bẩy luôn có giá trị và vai trò quan trọng trong môi trường bất ổn cao vì cho phép giảm đầu tư và công sức để đạt được mục tiêu tiềm năng, cũng như tăng lợi nhuận, và do đó giảm thiểu rủi ro.
Định hình nền tảng hoạt động cung cấp cho doanh nghiệp một trong hai nhóm đòn bảy. Thứ nhất là các đòn bẩy phát triển, thường bắt nguồn từ công nghệ mới, giúp giảm đầu tư cần thiết để xây dựng và cung cấp thành công sản phẩm dịch vụ. Trong đó. công nghệ bẻ gãy có vai trò đặc biệt quan trọng; đó là những sáng tạo tạo ra các thị trường mới và thay thế hay làm lỗi thời các công nghệ trước đó (Christensen, 1997). Christensen (2003) phân biệt hai loại: (1) “bẻ gãy thấp” (low-end disruption) nhằm vào tập khách hàng mục tiêu chưa có nhu cầu cao nhất; và (2) “bẻ gãy tạo thị trường mới” (new-market disruption) nhằm vào tập khách hàng mục tiêu đã có nhu cầu nhưng chưa được đáp ứng bởi các sản phẩm dịch vụ hiện có. Công nghệ “bẻ gãy thấp” xuất hiện khi tốc độ cải tiến sản phẩm vượt quá tốc độ tăng của nhu cầu khách hàng; dẫn đến, ở một số thời điểm, sản phẩm dịch vụ hiện tại đáp ứng vượt mong đợi của một số phân khúc khách hàng. Khi đó, doanh nghiệp có thể thâm nhập thị trường mục tiêu với sản phẩm chất lượng thấp hơn so với các đối thủ, những vẫn trên mong đợi của tập khách hàng mục tiêu và nhờ đó đạt lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận. Ví dụ, điển hình là các doanh nghiệp nước ngoài, căn cứ vòng đời sản phẩm và công nghệ hiện tại của thị trường nội địa, tung các sản phẩm không thực sử tốt nhất (so với các đối thủ trên thị trường quốc tế) nhưng vẫn đạt lợi thế cạnh tranh, vì các sản phẩm này đã vượt trên cả mong đợi của khách hàng nội địa. Ngược lại, công nghệ “bẻ gãy tại thị trường mới xuất hiện khi sản phẩm đáp ứng một phân khúc thị trường mới hoặc mới nổi chưa được phục vụ.
Hình 1: Công nghệ bẻ gãy thấp xuất hiện theo thời gian
Nguồn: theo Christensen (2003)
Nhóm đòn bảy thứ hai cho phép giảm chi phí và nỗ lực cần thiết để điều phối các hoạt động của một tập hợp các bên liên quan. Mặc dù nền tảng được định hình gồm yếu tố công nghệ, nhưng giá trị cốt lõi của nền tảng hoạt động chính là sự tương tác thuận lợi và dễ dàng giữa các bên tham gia. Ví dụ, nền tảng AdSense của Google sử dụng công nghệ kết nối các công ty quảng cáo, phân phối và khách hàng tiềm năng, nhưng giá trị thực sự là các quy chuẩn và hoạt động thực tiễn làm thế nào đăng, định giá, trình bày và thanh toán các quảng cáo.
3. Định hình hành vi và tài sản (Shaping Acts and Assets)
Ngay cả khi đã định hình tầm nhìn và nền tảng hoạt động rất tốt, doanh nghiệp có thể không đủ khả năng thực thi thành công chúng. Ngược lại, các bên liên quan cũng có khả năng lo ngài các hoạt động hiện tại của họ chịu rủi ro và bất ổn trước những tầm nhìn và nền tảng được định hình. Do đó, nhà quản trị chiến lược cần lựa chọn hành vi hợp lý và sử dụng cẩn thận của các tài sản của doanh nghiệp để giảm thiểu những vấn đề trên. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược bẻ gãy có thể thuyết phục các bên tham gia về khả năng thành công của chiến lược bằng các cách sau: nhanh chóng đạt được số lượng lớn; tập hợp được đám đông; và liên tục định hình lại doanh nghiệp (Hagel III, Brown, Davison, 2008).
Hình 2: Các nội dung chính trong quy trình xây dựng chiến lược bẻ gãy
Nguồn: Hagel III, Brown, Davison (2008)
Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 202 – 205.
13 Th3 2020
10 Th9 2019
29 Th1 2020