Nội dung các chính sách cơ bản trong thực thi chiến lược

Chính sách trong thực thi chiến lược được hiểu là những chỉ dẫn chung với mục đích chỉ ra những giới hạn (hoặc ràng buộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược. Các chính sách cần ổn định, cụ thể có thể áp dụng được trong thời gian dài, không bị thay đổi liên tục, gây khó khăn cho người ban hành và người áp dụng. Chúng nên được tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn súc tích hay thành các nội quy dễ hiểu để cho người đọc nắm bắt được các nội dung cốt lõi, đóng góp cho việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Trong thực thi chiến lược, các chính sách cơ bản trong bao gồm:

1. Chính sách marketing trong thực thi chiến lược

Chính sách marketing trong thực thi chiến lược là một trong những chính sách quan trọng. Nhìn chung, chính sách marketing là những phương pháp, thủ tục, cách thức được xây dựng gắn với các hoạt động marketing. Trong quá trình thực thi chiến lược, triển khai tiếp thị các quyết định quan trọng, nhà quản trị nên chú ý tới:

Chính sách phân đoạn thị trường: liên quan đến quá trình phân chia thị trường thành từng phân khúc nhỏ hơn có nhu cầu tương tự nhau để từ đó thiết kế các chiến lược thỏa mãn nhu cầu của từng phân khúc. Các phân khúc thường phải có một số đặc điểm như quy mô phải đủ lớn để mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp; các khía cạnh liên quan đến sức mua hay thị hiếu phải có thể đánh giá được và các đối tượng khách hàng mục tiêu trong phân khúc có thể được tiếp cận thông qua các kênh phân phối, xúc tiến. Đồng thời, phân khúc phải có khả năng định vị các khách hàng tiềm năng, tạo cơ sở định vị thị trường mục tiêu, cách thức kinh doanh (Kotler và Keller, 2011).

Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân đoạn thị trường. Theo địa lý, thị trường được phân theo từng khu vực, từng vùng, miền, quốc gia… Mỗi nơi có sự khác biệt về khí hậu, đặc điểm nền kinh tế, xã hội…nên nhu cầu, sở thích của mỗi người ở mỗi nơi cũng có sự khác nhau. Phân khúc theo nhân chủng học dùng các biến như quốc tịch, chủng tộc, độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, tôn giáo.. để phân chia các thị trường mục tiêu. Các biến này có thể đo lường và có mối quan hệ chặt chẽ với những nhu cầu, sở thích…của người tiêu dùng. Phân khúc theo hành vi dựa trên sự khác biệt về kiến thức, thái độ, quan điểm và phản ứng đối với các sản phẩm trên thị trường, mức độ trung thành của khách hàng với sản phẩm và mức độ sử dụng sản phẩm (nhiều, trung bình hay ít). Theo tâm lý học, mọi người dựa vào sự khác biệt về tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính của các cá thể trong xã hội. Mỗi tầng lớp trong xã hội sẽ có tâm lý tiêu dùng khác nhau, phong cách sống khác nhau của mỗi người sẽ hướng họ đến sự lựa chọn các sản phẩm đa dạng sao cho phù hợp với bản thân. Với phân khúc theo lợi ích, căn cứ để phân chia là dựa vào lợi ích mà mỗi khách hàng đang tìm kiếm. Mục đích mà mỗi người tiêu dùng lựa chọn sản phẩm là không như nhau, các thương hiệu có thể trực tiếp đưa ra các thông điệp phù hợp với từng lợi ích của từng đối tượng khách hàng. Văn hóa có ảnh hưởng tới hành vi tiêu dùng và ở mỗi khu vực văn hóa lại có nguồn gốc, bản sắc khác nhau. Dựa trên sự khác biệt của văn hóa, các chuyên gia chia thị trường theo văn hóa, ứng dụng vào việc phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng hiện có để đo lường mức độ thâm nhập của thị trường trong các phân khúc văn hóa trọng yếu của sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp. Một cách thức khác để chia nhỏ thị trường là kết hợp từ hai biến trở lên đế khái quát hóa đặc điểm của thị trường mục tiêu; nói cách khác là phân khúc theo đa biến. Sự kết hợp giữa các biến có thể là giới tính và độ tuổi, hay tâm lý học và phong cách sống…

Chính sách định vị sản phẩm: đòi hỏi doanh nghiệp phải thiết kế sản phẩm dịch vụ trên cơ sở các nghiên cứu thị trường trước đó nhằm xác định được thị trường mục tiêu và phân biệt được với các đối thủ cạnh tranh. Thực tế, có nhiều cách hiểu khác nhau về định vị sản phẩm. Có ý kiến cho rằng, đó là cách thức xác định và nỗ lực giành vị trí trên thị trường cho sản phẩm thông qua việc áp dụng các chiến lược marketing. Ý kiến khác khẳng định định vị là cách thiết kế sản phẩm có đặc tính riêng biệt nhằm gây dựng hình ảnh ấn tượng hơn trong tiềm thức của khách hàng so với những gì mà các đối thủ cạnh tranh đem lại (Lamb, 2012). Dù có nhiều khái niệm, nhưng tất cả đều chứa đựng một quan niệm nổi bật là định vị được đặt ra với kì vọng tạo cơ sở để người tiêu dùng tiềm năng có thể phân tích, so sánh các sản phẩm trên thị trường dù là dựa vào chất lượng sản phẩm, mục đích sử dụng, giá cả hay hình ảnh sản phẩm… Định vị tác động trực tiếp vào tiềm thức của khách hàng để đề cao, quảng bá lợi ích mà sản phẩm sẽ đem lại cho họ.

Định vị sản phẩm được tiến hành qua nhiều bước. Trước hết, xác định phân khúc thị trường của sản phẩm dịch vụ để định hướng khách hàng mục tiêu và hướng sản phẩm theo tiêu chuẩn của khách hàng. Bước tiếp theo là xác định các thuộc tính của sản phẩm, doanh nghiệp tiến hành khảo sát nhóm các khách hàng để thu thập được thông tin đúc kết nhận thức của họ về các đặc tính của sản phẩm đó đối với các sản phẩm cạnh tranh trên thị trường. Trong các bước tiếp theo, doanh nghiệp xác định và đánh giá hình ảnh,vị trí hiện thời của sản phẩm từ đó có cơ sở để xây dựng phương án định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu thông qua sự kết hợp các đặc tính được ưa chuộng của sản phẩm. Khi đã có được chiến lược định vị, doanh nghiệp chuyển sang bước cuối cùng là xây dựng hệ thống marketing-mix trong đó có đánh giá khả năng phù hợp, nhất quán giữa sản phẩm với thị trường mục tiêu.

Chính sách giá: Giá cả là một trong những yếu tố cạnh tranh trong việc thu hút khách hàng mục tiêu giữa các đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mức giá có lợi, doanh nghiệp cần chọn và thực hiện chính sách giá thích hợp trong các chính sách định giá khác nhau (Gregson, 2008).

Thứ nhất, định giá thâm nhập, theo đó giá ban đầu của một sản phẩm hoặc dịch vụ được định ở mức thấp hơn so với giá trên thị trường. Chính sách này được kì vọng sẽ đem lại sự chấp nhận rộng rãi của thị trường với các sản phẩm mới và cho phép doanh nghiệp có cơ hội thu hút khách hàng, mở rộng thị phần. Khi doanh nghiệp đã đạt được thị phần nhất định, giá sản phẩm sẽ được tăng cao hơn so với ban đầu.

Thứ hai, định giá hớt váng. Theo đó, doanh nghiệp định giá sản phẩm ở mức giá cao để thu lợi nhuận cao từ các phân khúc thị trường sẵn sàng chấp nhận sản phẩm mới ở mức giá đó. Cách định giá các sản phẩm như điện thoại di động, máy nghe nhạc MP3, máy tính cá nhân thường được áp dụng theo chiến lược này. Chúng được đón nhận bởi những người sử dụng tiên phong có tiềm lực kinh tế, ít nhạy cảm với giá sẵn sàng bỏ chi phí để sở hữu. Khi mức tiêu thụ giảm, giá của sản phẩm cũng được hạ xuống để thu hút khách hàng ở phân đoạn thị trường thấp hơn.

Thứ ba, định giá phân biệt. Theo đó, cùng một loại sản phẩm được tung ra trên thị trường, giá cả của chúng sẽ được định vị ở các mức khác nhau cho mỗi phân đoạn thị trường khác nhau. Giá có thể phân theo các nhóm khách hàng khác nhau hay theo địa điểm, theo tầng lớp xã hội, theo giờ cao điểm hay thấp điểm…Phân biệt giá cho phép doanh nghiệp khai thác độ co giãn nhu cầu khác nhau của thị trường.

Ngoài ra còn rất nhiều phương pháp định giá khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng tùy theo đặc điểm của loại hình sản phẩm dịch vụ của mình, như: định giá theo chi phí cận biên, theo giá thị trường, giá khác biệt, giá tâm lý, theo thời gian, theo giá trị …

Chính sách marketing hỗn hợp 4P & 7P: Chính sách marketing hỗn hợp (marketing mix) là tập hợp các công cụ tiếp thị được sử dụng để tiếp cận thị trường mục tiêu. Thuật ngữ Marketing-mix (Marketing hỗn hợp) được nhắc tới lần đầu tiên vào năm 1953 và được McCarthy (1964) phát triển và Kotler (2012) hoàn thiện theo mô hình 4Ps: Sản phẩm (Product), Giá cả (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến thương mại (Promotion). Sản phẩm được nhìn nhận dưới góc độ hữu hình hoặc một dịch vụ vô hình nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. Vòng đời của mỗi sản phẩm thường kéo dài qua các giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, ổn định và suy thoái. Về giá cả, đây là chi phí mà khách hàng phải bỏ ra để sở hữu sản phẩm. Trong môi trường cạnh tranh, vấn đề đặt ra với doanh nghiệp là làm sao để chọn lựa được chính sách giá phù hợp để tối đa lợi nhuận, thu hút khác hàng. Về phân phối, doanh nghiệp cần xây dựng kênh, mạng lưới phân phối phù hợp với các địa điểm khác nhau sao cho khách hàng có thể tiếp cận sản phẩm. Về xúc tiến thương mại, doanh nghiệp cần tạo ra các hoạt động quảng bá hình ảnh, chất lượng của sản phẩm nhằm tạo ra ấn tượng nhất định trong suy nghĩ của khách hàng. Các hoạt đông này thường là quảng cáo, quan hệ công chúng, giới thiệu trực tiếp sản phẩm, gửi ấn phẩm cho khách hàng.

Do chủ yếu tập trung vào hàng hóa, Marketing-mix 4Ps không đề cập đến vai trò của dịch vụ trong vốn ngày càng khẳng định vai trò quan trọng và trở thành mũi nhọn phát triển của nền kinh tế nhiều quốc gia. Từ nhu cầu giải quyết bất đồng giữa lý luận và thực tiễn này, Booms và Bitner (1981) đã mở rộng khái niệm Marketing 4Ps và đặt nền móng đầu tiên cho khái niệm 7Ps, trong đó 4 nhân tố căn bản của 4Ps vẫn giữ nguyên và được bổ sung bằng 3 nhân tố: Con người (People), Quy trình nghiệp vụ (Process) và Bằng chứng hữu hình (Physical Evidence). Yếu tố con người, bao gồm từ trình độ, hiểu biết, kỹ năng làm việc cho tới thái độ, hành vi, phong cách làm việc và những kỹ năng xã hội khác là nhân tố chủ yếu làm nên chất lượng dịch vụ cũng như thỏa mãn sự kỳ vọng của khách hàng. Quy trình nghiệp vụ bao gồm các quy trình quản trị chuẩn mực được doanh nghiệp áp dụng làm nền tảng thể chế hóa bộ máy làm việc, kết hợp một cách linh hoạt với các biện pháp kích thích sáng tạo và mở rộng các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên và cả thái độ tôn trọng quy định của quy trình và chất lượng của từng phần trong quy trình đó. Và yếu tố hữu hình đề cập tới “không gian phục vụ” (Services escapes), trong đó phản ánh những tác động của “vùng phục vụ hữu hình” này đối với các hành vi cá nhân của khách hàng (tiếp cận/bị thu hút hoặc tránh né), cũng như đối với bản chất và chất lượng của các tương tác xã hội của doanh nghiệp.

2. Chính sách công nghệ và nghiên cứu & phát triển trong thực thi chiến lược

Xây dựng chính sách công nghệ tạo được lợi thế cạnh tranh là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong việc thực thi chiến lược doanh nghiệp. Để có được lợi thế, doanh nghiệp nên đổi mới các quy trình sản xuất, cải thiện các phương pháp thực hiện với sự nhấn mạnh vào các yếu tố khoa học công nghê, đổi mới thiết bị để nâng cao hoạt động. Trong thực tế, trừ trường hợp đã được cấp bản quyền, thành tựu khoa học công nghệ đơn lẻ còn lại đều có thể bị bắt chước bởi các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp vì thế cần có chính sách nghiên cứu, phát triển và liên kết những năng lực cốt lõi của công nghệ được phát hiện trong nhiều ứng dụng, quy trình khác nhau qua đó tạo nên giá trị tổng hợp của khoa học công nghệ, nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Một vấn đề then chốt nữa là doanh nghiệp nên tự mình phát triển công nghệ hay tham gia đồng sáng tạo hay mua ngoài. Lựa chọn giữa ba phương thức này phụ thuộc vào vòng đời của công nghệ và mục tiêu chiến lược lâu dài của doanh nghiệp.

Chính sách nghiên cứu và phát triển đòi hỏi quá trình tìm tòi để tạo ra và phát triển sản phẩm mới hoàn toàn chưa từng có trên thị trường song hành với việc hoàn thiện hình thức, chất lượng của sản phẩm hiện có. Quá trình này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp xác định các khả năng, các cơ hội mà từ đó tạo điều kiện cho việc định hình các chiến lược doanh nghiệp trong tương lai. Trong bối cảnh cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, chiến lược nghiên cứu và phát triển tạo động lực sáng tạo cái mới, tiết kiệm chi phí, nguồn lực; hơn nữa khi kỷ nguyên khoa học kỹ thuật, công nghệ thay đổi liên tục, những nỗ lực nghiên cứu & phát triển này có khả năng cho phép nhà quản lý nhận biết thời điểm thích hợp để đổi mới công nghệ phục vụ cho hoạt động triển khai các mục tiêu chiến lược. Nhìn chung, chính sách nghiên cứu và phát triển sẽ điều hướng doanh nghiệp đến những lĩnh vực mới mẻ, nâng cao tiềm lực phát triển công nghệ cho doanh nghiệp như một hệ quả tất yếu.

3. Chính sách nhân sự trong thực thi chiến lược

Nhân sự chịu trách nhiệm giải quyết các vấn đề liên quan đến con người, tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên trong toàn doanh nghiệp. Chính vì thế, nhân sự là một trong những nhân tố then chốt, có tính chất quyết định đối với sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp khi thực thi chiến lược. Với tầm quan trọng như vậy, nhà quản lý cần chú tâm xây dựng cơ cấu nhân sự chặt chẽ từ đội ngũ quản lý cấp cao, đến đội ngũ quản lý cấp trung cho đến đội ngũ các phòng, ban, nhân viên trở xuống; trong đó nhấn mạnh thêm vai trò của đội ngũ quản lý cấp trung bởi lẽ họ có tầm ảnh hưởng khá mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh và hành vị của các nhân viên trực thuộc trong toàn doanh nghiệp. Ngoài ra, bộ máy nhân sự doanh nghiệp nên được tổ chức linh hoạt để phù hợp với thực trạng và bắt kịp với chiến lược của doanh nghiệp khi có sự thay đổi.

Để bộ máy nhân sự được hoạt động có hiệu quả, doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp quản trị; trong đó học thuyết X và Y của McGregor (1960) là phương pháp quản trị cơ bản nhất.

Học thuyết X giả định bản chất con người theo hướng tiêu cực: con người lười biếng, không thích làm việc và nếu có làm việc thì muốn được chỉ rõ những việc cần phải làm và hoàn thành công việc ở mức độ tối thiểu cho có kết quả. Con người không ủng hộ sự đổi mới, thiếu tính sáng tạo và chỉ quan tâm đến tiền. Những nhà quản lý theo học thuyết X thường không tin tưởng, trông chờ vào nhân viên và có xu hướng giám sát chặt chẽ họ. Từ những giả thiết này, học thuyết X đưa ra hai phương pháp quản lý: cứng rắn và mềm dẻo. Phương pháp cứng rắn dựa vào sự kiểm soát chặt chẽ, thậm chí là áp dụng các biện pháp trừng phạt, ép buộc để thúc đẩy sự tuân thủ của nhân viên trong công việc để hoàn thành được mục tiêu. Kết quả là trong doanh nghiệp không có sự tin tưởng lẫn nhau giữa mọi người, đòi hỏi nhà quản lý phải thiết lập hệ thống giám sát nghiêm ngặt. Ngược lại, phương pháp mềm dẻo chấp nhận những bản tính tiêu cực của con người; điều này dẫn đến các cá nhân có xu hướng không hoàn thành nhiệm vụ, đòi hỏi nhiều hơn, được đáp ứng thỏa mãn nhu cầu nhiều hơn nhưng kết quả vẫn thực hiện ở mức tối thiểu.

Ngược lại, học thuyết Y đánh giá bản chất con người một cách tích cực hơn: con người có thái độ hào hứng và muốn làm việc, có thể đặt niềm tin tin, làm việc độc lập mà không cần sự giám sát quá chặt chẽ. Là những người có tham vọng, chỉ cần được tạo điều kiện làm việc thích hợp, con người sẵn sàng làm việc để thỏa mãn những giá trị tinh thần chứ không phải chỉ vì tiền bạc. Những nhà quản lý theo học thuyết Y thường áp dụng phương pháp quản lý hợp tác, trong đó cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới khá gần gũi, mọi người tin tưởng lẫn nhau và cấp dưới được tạo cơ hội có tiếng nói, tham gia đảm nhiệm nhiều quyết định hơn. Các vấn đề lương thưởng, cơ hội thăng tiến, hay an toàn nghề nghiệp được đề cao để tạo động lực cho mọi người hơn là các biện pháp kỷ luật, trừng phạt, góp phần tạo nên không khí thoải mái trong nội bộ doanh nghiệp, nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh hơn.

Bảng 1: Học thuyết X và Y trong quản trị nhân sự

Nguồn: theo McGregor (1960)

Thuyết Z, còn được biết đến dưới cái tên “Quản lý kiểu Nhật”, khác với Thuyết X (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), chú trọng vào xây dựng lòng trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện cho người lao động cả trong và ngoài khi làm việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần cho người lao động để đạt được năng suất chất lượng trong công việc (Maslow, 1973; Ouchi, 1981).

Nội dung chính của Thuyết Z tập trung vào các mặt sau:

  • Chế độ làm việc suốt đời
  • Trách nhiệm tập thể
  • Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
  • Ra quyết định tập thể.
  • Đánh giá và đề bạt một cách thận trọng.
  • Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ.

Thuyết Z cho rằng sự quan tâm đến con người và yêu cầu con người làm việc tận tâm với tinh thần cộng đồng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao. Gắn người lao động vào tổ chức, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tổ chức là yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức. Các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được học hành, phân chia quyền lợi công bằng; từ đó sẽ xây dựng được lòng trung thành, gắn bó lâu dài với tổ chức, có tinh thần tập thể cao. Thuyết thành công nhất đó là gắn người lao động vào trong công ty; người lao động coi công ty như gia đình làm việc luôn coi trong đến lợi ích tập thể, lợi ích của công ty (Ouchi, 1981; Deming, 1986).

Mặt khác, doanh nghiệp có thể thiết lập các cơ chế, hệ thống lương thưởng hợp lý để gắn các thành tích và lương thưởng với thực hiện chiến lược. Cơ chế khen thưởng có thể được xây dựng trên mục tiêu hàng năm, có sự điều chỉnh sao cho phù hợp với thực tế. Hình thức lương thưởng đa dạng, có thể dưới dạng tài chính (tiền bac, quà tặng…) hoặc phi tài chính (khen ngợi, trao các giải thưởng khuyến khích tinh thần …). Môi trường văn hóa nhân sự cũng cần được xây dựng sao cho hài hòa giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để họ có thể tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong thực hiện các chiến lược, thậm chí cùng nhau giải quyết các mâu thuẫn nội bộ phát sinh. Nhân sự kiêm nhiệm cả quá trình tuyển dụng, đào tạo, luân chuyển và thăng tiến nhân viên theo cơ chế thống nhất và phù hợp với mục tiêu chiến lược.

4. Chính sách tài chính

Các nhà quản lý thường phải đưa ra các quyết định, chính sách để quản lý các nguồn lực liên quan đến tài chính nhằm hỗ trợ các hoạt động chủ chốt sao cho hiệu quả tối đa. Bởi tài chính là một trong những nguồn lực thiết yếu, có ảnh hưởng đến khả năng hoạt động sản xuất, kế hoạch kinh doanh… của mỗi doanh nghiệp.

Trong hoạt động của doanh nghiệp, nhằm tăng giá trị của cổ đông thông qua việc tăng cường dòng tiền mặt trong dài hạn của doanh nghiệp ở mức tối đa, bên cạnh các hoạt động nội bộ, hoạt động đầu tư… doanh nghiệp có thể nghiên cứu chuyển hướng sang các hoạt động thuê ngoài. Thuê ngoài (outsourcing) là sự chuyển giao 1 hay nhiều hoạt động hoặc 1 hay nhiều quy trình sản xuất kinh doanh cho nhà cung ứng dịch vụ bên ngoài (bên thứ 3). Dịch vụ có thể được cung cấp bên trong hay bên ngoài công ty khách hàng; có thể xảy ra ở trong nước hoặc ở nước ngoài. Sự chuyển giao này nhằm mục đích tiết kiệm chi phí, chuyển đổi các chí phí cố định thành các chi phí biến đổi; giảm các khoản đầu tư vốn. Khi doanh nghiệp sử dụng thuê ngoài, họ có cơ hội tập trung nguồn lực của mình vào phát triển sản phẩm với những hoạt động có giá trị gia tăng cao thay vì phải sản xuất. Hơn nữa , nhà cung cấp outsourcing với những lợi thế nối bật về chuyên môn, kinh nghiệm, nhân lực.. sẽ mang lại rất nhiều lợi ích cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp sau khi cung ứng. Có thể nói, nếu doanh nghiệp sử dụng hợp lý outsourcing thì giá trị của cổ đông cũng sẽ được tăng cao. Khi doanh nghiệp có ý định sử dụng outsourcing, nhà quản lý cần để ý đến tình trạng doanh nghiệp định outsource trong 4 trường hợp điển hình. Nếu doanh nghiệp gặp bất lợi trong cạnh tranh, lợi nhuận dưới mức trung bình, họ nên nhận dạng và chủ động loại bỏ outsourcing. Nếu sự cạnh tranh diễn ra khá tương đồng, lợi nhuận ở mức trung bình, doanh nghiệp có thể luôn dùng outsourcing. Trong trường hợp doanh nghiệp tạo được lợi thế tạm thời so với đối thủ nhưng lợi nhuận trên mức trung bình, nhà quản trị nên để tâm giữ lợi thế đó và khai thác hiệu quả outsourcing. Trong trường hợp khả thi hơn với lợi thế bền vững trong một thời gian ổn định và doanh nghiệp đạt được lợi nhuận cũng trên mức trung bình, doanh nghiệp cũng vẫn duy trì và khai thác hiệu quả outsourcing.

Khi sử dụng nguồn lực tài chính, doanh nghiệp phải tính toán đến các khoản chi phí đã bỏ ra để hỗ trợ hoạt động thực thi. Các vấn đề liên quan đến chi phí nếu không được tính toán kỹ lưỡng có thể dẫn đến thực tế doanh nghiệp đã hao tổn nhiều mục chi phí vô ích. Một trong những khía cạnh của chi phí cần được quan tâm là cấu trúc chi phí mà doanh nghiệp áp dụng so với đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng cấu trúc chi phí hỗ trợ doanh nghiệp ước tính được mức giá sản phẩm trong tương lai và đánh giá khả năng thành công của các chiến lược khi tận dụng mức chi phí đã định từ trước đó. Xét trên bình diện cạnh tranh, cấu trúc chi phí cho phép doanh nghiệp dự đoán những động thái của các công ty đối thủ trên thị trường qua đó có khả năng chuẩn bị các hành động ứng phó. Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ thiết lập cấu trúc chi phí khác nhau sao cho phù hợp với đặc thù sản xuất, kinh doanh của mình. Tùy thuộc vào tình hình thực tế thực thi các chiến lược, doanh nghiệp có thể điều chỉnh các yếu tố chi phí để tránh rủi ro, lãng phí. Khi lên ý tưởng, doanh nghiệp cần có kế hoạch thiết kế sản phẩm kỹ lưỡng, toàn diện từ hình ảnh, số lượng, chất lượng sao cho tận dụng được tối đa kinh phí bỏ ra. Hơn nữa, các yếu tố chi phí phát sinh cũng là một vấn đề đáng được lưu tâm. Các chi phí dù phát sinh ở đâu hay được dùng vào mục đích gì nhưng có cùng nội dung, tính chất kinh tế, đặc điểm nên được quy về cùng một yếu tố. Cách thức này cho phép doanh nghiệp nắm bắt được tỷ trọng, kết cấu từng yếu tố chi phí tạo cơ sở để dự toán, lập kế hoạch. Ở góc độ khác, nhà quản trị cần nghiên cứu tính kinh tế của quy mô. Nếu sản xuất, kinh doanh có quy mô càng lớn thì chi phí phát sinh trên một đơn vị sản phảm sẽ giảm, từ đó tạo ra khả năng cạnh tranh và gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc nghiên cứu tính kinh tế của quy mô cho phép nhà quản trị đánh giá các tác động của việc tăng năng suất lao động, tính toán công suất khai thác trong phạm vi doanh nghiệp đồng thời sử dụng các định phí để ra các quyết định chiến lược.

Dự toán ngân sách cũng là một khía cạnh quan trọng trong hệ thống các chính sách tài chính của doanh nghiệp. Nhà quản trị sẽ tính toán nhu cầu về tài chính cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh qua đó có cơ sở để lập dự trù các kinh phí hoạt động, các công việc dự kiến, nguồn lực cần thiết trong một khoảng thời gian nhất định. Trong quá trình dự toán, doanh nghiệp phải tính đến các tác động bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp đế việc dự toán không quá xa rời thực tế.

Hoạch định ngân quỹ chiến lược là một hệ thống điều hành ngân quỹ, cung cấp các thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến lược. Nếu hệ thống ngân quỹ không hiệu quả, các nguồn lực không đủ tốt để trang trải các vấn đề phát sinh trong khi thực thi chiến lược. Quá trình hoạch định ngân quỹ trải qua 3 giai đoạn chính: phân tích dòng vốn, thiết lập ngân quỹ và phân bổ. Ở giai đoan thứ nhất, doanh nghiệp phân tích dòng vốn đế xác định mình đang sử dụng nguồn lực tài chính như thế nào, hiệu quả sử dụng có cao không, có hạn chế và thiếu sót gì không. Trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thông tin và dữ liệu cần thiết đẻ xây dựng ngân quỹ chiến lược. Ngân quỹ có thể được thành lập từ các hoạt động đặc thù thường xuyên, các nguồn lực tài chính của chính doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng có thể mạnh dạn thay đổi cấu trúc tài chính của doanh nghiệp để mở rộng vốn chủ sở hữu, tăng cường các khoản nợ dài hạn mới, gia hạn thêm các khoản nợ phù hợp. Khi ngân quỹ đã được hình thành , nhà quản lý thực hiện phân phối nguồn ngân quỹ này một cách hợp lý để tránh tình trạng lãng phí ngân quỹ vô ích. Họ có thể phân chia ngân quỹ thành 2 nguồn nhỏ hơn là cấp cơ sở và cấp chiến lược. Nguồn thứ nhất dùng để phục vụ cho các hoạt động kinh doanh hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, còn nguồn ngân quỹ chiến lược được sử dụng cho các quá trình thực thi chiến lược mới.

Khi hoạch định ngân quỹ chiến lược, trước hết doanh nghiệp phải nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) và thiết lập được mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU. Tiếp theo, lượng ngân quỹ chiến lược hiện có của doanh nghiệp được định lượng một cách chính xác ở mức tối đa có thể. Từ nguồn ngân quỹ tổng hợp này, các chương trình để đạt được mục tiêu chiến lược của từng SBU được thiết lập đi kèm việc dự trù ngân quỹ cho từng chương trình. Doanh nghiệp tiếp tục sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính toán khối lượng ngân quỹ chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan. Theo thứ tự đó, ngân quỹ chiến lược hiện có sẽ được phân bổ cho mỗi chương trình. Bên cạnh các công việc phân phối ngưồn ngân quỹ, việc thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành giám sát việc hình thành và sử dụng ngân quỹ là rất cần thiết với doanh nghiệp nhằm đảm bảo đạt được các kết quả mong đợi

5. Chính sách quản trị thông tin

Tính đúng đắn và hợp lý của hoạt động ra quyết định và thực hiện các quyết định đó phụ thuộc phần lớn vào mức độ đầy đủ, chính xác, hoàn thiện và khách quan của yếu tố thông tin. Thông tin tác động đến quá trình xây dựng năng lực cốt lõi mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Nhờ thông tin mà doanh nghiệp truyền đạt được các thông điệp, đặc tính của sản phẩm tới khách hàng ; qua đó doanh nghiệp từng bước xây dựng cơ sở dữ liệu thông tin, đi trước kiếm tìm các xu hướng mới so với đối thủ cạnh tranh. Trong công tác tổ chức của nội bộ doanh nghiệp, chất lượng thông tin được truyền đạt tốt hơn sẽ cho phép nhà quản lý giải quyết các vấn đề liên quan tới việc thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức, phân công giao quyền cho đội ngũ cấp trung và nhân viên. Với vai trò quan trọng của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, các nhà quản lý nên có nhận thức rõ ràng rằng thông tin có khả năng chuyển hóa cơ cấu doanh nghiệp; vì thế quản trị thông tin không chỉ được coi là thành phần có chức năng hỗ trợ đơn thuần nữa mà nên có được một trong những vị trí chủ chốt cần được đầu tư ngang bằng như các bộ phận khác trong cơ cấu doanh nghiệp. Ngoài ra, nhà quản lý cũng cần hiểu rõ cả hai mặt tích cực và cả hạn chế của thông tin trong thời đại khoa học công nghệ phát triển. Công nghệ thông tin tiên tiến hiện đại có thể cung cấp rất nhiều thông tin hiệu quả về cả chất lượng và số lượng; nhưng có những mảng mà công nghệ thông tin không thể thay thế con người được.

Nguồn: Phan Thanh Tú (2019), Quản trị Chiến lược Doanh Nghiệp, NXB Công Thương, trang 261 – 266.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *